Os momentos da verdade no atendimento ao cliente

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sala de serviços

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Reter ao cliente por mais tempo e aumentar sua rentabilidade são objetivos centrais da empresa, segundo as novas concepções do marketing. Se uma empresa se concentra em brindar produto e serviço de primeira qualidade, o demais vem só.

Cliente é uma palavra que foi avançando progressivamente em prejuízo dos termos consumidor e usuário. Não se trata, por suposto, de um vocábulo novo no léxico comercial, mas a difusão de seu emprego tem um significado profundo nas novas formas de enfocar o marketing (artigo: Como oferecer um excelente serviço ao cliente).

Poderia dizer-se que se o conceito de consumidores e usuários refere a grupos de entes anônimos nos mercados em massa, o de cliente incorpora o matiz de maior proximidade à organização:

um conjunto personalizado e até denominado, ao que as empresas convidam cada vez mais a interagir com sua organização.

O conceito de cliente, ademais, está fortemente relacionado ao de serviço. É fácil de compreender, conseqüentemente, que as empresas de serviços, ao ingressar em forma tardia mas com impulso no mundo do marketing, e as empresas produtoras de bens, adicionando serviços à oferta de produtos em sua busca de diferenciação, sejam os principais vetores que confluem na geração desta tendência (ARTIGO: Em japonês, a palavra cliente significa: convidado de honra).

Se poderia argumentar que o giro se está produzindo pela irrupção do marketing de serviços, aplicado tanto pelas mesmas empresas de serviços como pelas produtoras de bens, que se posicionam sobre o conceito de serviço. Como sempre, o marketing propõe estudar o negócio desde afora para adentro e, neste caso, pôr o foco no cliente, em seus requerimentos e suas necessidades.

Que implicâncias tem, então, o fato de pôr o foco no cliente?: Abrir-lhe as portas ao cliente, convidando-o a interagir com a organização, significa incorporar-lhe à gestão do marketing tradicional um novo componente chamado marketing interativo ou marketing relacional. Ao cliente se lhe oferece uma relação vincular e se pretende dele bem mais do que um consumo eventual:

o que se procura é uma relação a longo prazo, através da qual repita e aumente suas compras e consumos. Nascem assim dois novos conceitos: o ciclo de vida do cliente e a rentabilidade do cliente.

O ciclo de vida do cliente tem que ver com a gestão das diferentes etapas da relação com ele:

• Há uma etapa inicial de captura do cliente. Esta utiliza as técnicas do marketing tradicional e se baseia em seduzir, com promessas de qualidade de serviço, a satisfação das necessidades do potencial cliente.

• Uma vez conseguido o interesse, ingressa-se na etapa de compra, na qual o cliente interage com os serviços de venda da empresa e se desenvolvem instâncias do marketing relacional que se somam às do marketing tradicional.

• Finalmente se ingressa no ciclo de consumo, no que a interação se produz com as áreas operativas da empresa, com uma participação plena do marketing relacional.

O outro conceito do marketing relacional é o de rentabilidade por cliente. Novamente, o marketing nos ensina que há que procurar a rentabilidade do negócio fora da empresa. Mas neste caso, a equação da rentabilidade tem que ver com a quantidade de clientes, sua vida média dentro da organização, o custo de investimento que requer sua captura e a rentabilidade que gera mês a mês.

Se a rentabilidade é função direta da permanência dos clientes como tais, que se pode fazer para retê-los? Bem como a função do marketing tradicional é a de fazer promessas para atrair clientes novos, a função do marketing relacional é a de cumprir com as promessas.

É através do marketing relacional que o cliente interagirá com a organização em todas suas áreas de contato e viverá os chamados "momentos da verdade", isto é aquelas instâncias nas que avaliará a qualidade do serviço entregado pela empresa. A retenção do cliente dependerá do desempenho das áreas que desenvolvem o marketing relacional.

Ademais, o fato de ter muitos clientes satisfeitos não somente permite retê-los na carteira, senão que os converte em bons referenciadores da empresa, seus produtos e serviços (artigo: vender um serviço é em parte vender o invisível).

Se temos em conta que o marketing relacional, de tanta importância para a rentabilidade da empresa, realiza-se através do pessoal de contato e com o apoio do pessoal de suporte (isto é que participa praticamente toda a organização), como impacta na gestão da empresa a aparição do marketing relacional?

A conseqüência é uma mudança na gestão: há que conseguir que o cliente seja o foco em toda a organização.

O cliente deverá ser o foco:

• No desenho da oferta de serviços: dando uma resposta às necessidades específicas dos clientes e conhecendo que é de valor para eles.

• No desenho das campanhas de marketing tradicional: realizando comunicações com promessas que a organização possa cumprir.

• No desenho das interações do marketing relacional com os clientes: tendo em conta a participação do cliente na produção do serviço.

• No processo de controle da qualidade entregue: mediante enquêtes de satisfação pelos serviços recebidos. 

Para conseguir estes objetivos é indispensável a inclusão de uma nova ferramenta de gestão: o marketing interno. O marketing interno bem como o marketing tradicional deve realizar promessas e o marketing relacional cumprí-las, a função do marketing interno é:

• Permitir que se façam as promessas.

• Assegurar que se cumpram.

Esta modalidade é condição necessária para o sucesso do marketing externo; seu público objetivo não são só os clientes senão também os funcionários. É uma função privativa da alta direção conseguir o objetivo estratégico de que os funcionários ponham interesse nos clientes. A idéia central é garantir aos clientes o cumprimento das promessas de um serviço de qualidade. Para isso é necessário:

• Assegurar que os funcionários de todos os níveis da empresa, incluindo os comandos médios e a alta direção, compreendam e experimentem o negócio e suas diversas atividades e campanhas, num contexto que apóie o interesse pelo cliente.

• Assegurar que todos os funcionários estejam preparados e motivados para atuar numa forma orientada aos serviços. Desenvolver atitudes adequadas a esse fim. É bem como se valorizam cada vez mais os recursos humanos dentro das estratégias competitivas das empresas, pondo sempre a ênfase na manutenção dos clientes, na repetição da compra e na venda cruzada.

Isto implica duas linhas de ação:

• Sobre as atitudes do pessoal da organização: por meio de uma mudança cultural fortemente orientado ao cliente, que envolva ao pessoal de contato, ao de apoio, aos comandos médios e à mesma direção.

• Sobre as comunicações bidirecionais: para abaixo da organização, fazer conhecer as promessas feitas aos clientes, apresentando-lhes aos funcionários os novos produtos e serviços e as campanhas e atividades do marketing tradicional. Para acima, conhecer as necessidades dos clientes internos dos processos de serviço, e promover a transmissão da voz dos clientes para conhecer seus desejos e melhorar o serviço.

Toda esta proposta requer, em primeiro lugar, de uma mudança de atitudes e condutas na alta direção, com um estilo de liderança adequada. Também há que formar e capacitar em técnicas de interação e observação a toda a organização, pelo que será importante reter aos bons funcionários.

O marketing interno deverá, assim mesmo, impactar na política de seleção de recursos humanos, assegurando os perfis adequados para os comandos médios e o pessoal de contato. Sobre este último deverá fazer-se prevalecer o entusiasta por envelope o normativo.

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Se deverá cuidar que as comunicações internas, em suas mensagens e estilos, reflitam essa nova atitude da empresa, bem como também os comandos médios deverão priorizar o intercâmbio de informação e conseguir um ambiente de mútua colaboração. Conquanto a gestão do marketing interno é um processo contínuo, é altamente recomendável o planejamento das ações.

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prof. Enrique Reboursin
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Diretor da Divisão Inteligência Comercial de Ordoñez, Bianco Consultores. Graduado em engenharia, pós-grau na ENST de Paris. Desenvolveu sua experiência em comercialização em Thomson C.S.F., Philips, Braun, Pirelli, Sansei e Xerox, ocupando a gerência de marketing.