|
 .
SEQÜESTRO E NEGOCIAÇÃO: é
mais produtivo persuadir do que compelir
.
SALA DOS
ARTIGOS DE NEGOCIAÇÃO
.
Como negociador de reféns,
o Prof. George Kolhreiser, PHD em Psicologia da escola de negócios suíça
IMD, expert em negociação em casos de
seqüestro e conflitos internacionais, tem trabalhado intensamente com
vários departamentos de polícia dos EUA e Europa, onde teve muitas
oportunidades para levar à prática o que ele prega como a arte de
negociar. Estas são suas seis habilidades essenciais para resolver
conflitos de forma efetiva
(Artigo:
Como re-negociar um pedido
ou um contrato).
•
Se os conflitos lhe causam
temor, é normal:
de maneira instintiva, o cérebro nos diz que são perigosos, de
maneira que nossa tendência natural é a de enfrentar ou fugir. Não
obstante, o medo ao conflito pode converter a líderes, vendedores e
funcionários em reféns "psicológicos", que paralisam e perdem a
capacidade de atuar. O certo é que um conflito bem manejado leva
implícitos enormes benefícios, tanto para as empresas como para a
gente que trabalha nelas
(ARTIGO:
NEGOCIAÇÃO COMERCIAL:
UM PASSO ALÉM DA VENDA).
.
De fato, o manejo de conflitos costuma ser um dos maiores impulsores
de mudanças. Portanto, se os aborda da maneira apropriada, podem
ajudar ao pessoal a ser mais inovador, a criar vínculos mais fortes,
a trabalhar em equipes eficazes e a melhorar seu rendimento. O
segredo está em encarar abertamente o problema, e negociar com o fim
de obter um resultado no que todos saiam ganhando
(artigo:
As táticas de
negociação de um agente do FBI).
Uma das
manifestações mais extremas e violentas de um conflito é a que
ocorre quando um indivíduo ou um grupo são tomados como refém.
Mas, de fato, mais de 95% desses incidentes se solucionam de
maneira pacífica, com a conseguinte libertação dos reféns e a
rendição dos seqüestradores. Todos somos capazes de aprender as
táticas que produzem essa extraordinária taxa de sucessos para
desativar conflitos, tanto nos negócios como na vida pessoal.
•
Que é o conflito e como
manejá-lo:
o conflito se expressa
como uma diferença entre duas ou mais pessoas ou grupos, e se
caracteriza pela tensão, o desacordo, o exaltamento das emoções ou a
polarização. Nas empresas há cada vez mais diversidade e crescente
interdependência, razão pela qual também aumentam as probabilidades
de que surjam discrepâncias. Como profissional em vendas, você é só
uma voz entre muitas. É muito provável que suas responsabilidades
excedam sua autoridade. De maneira inevitável deverá enfrentar algum
conflito. Na maioria dos casos, encará-lo abertamente melhorará suas
possibilidades de atingir os objetivos que se fixou. As pessoas
geram conflitos como resultado do ciclo das relações humanas. E
quando os vínculos se quebram, experimentam sensações de perda,
decepção, frustração, e inclusive um profundo sofrimento. Se você se
identifica com essas sensações, terá uma melhor visão do problema e
da maneira de solucioná-lo
(artigo:
Empatia é necessária em Vendas?).
As empresas podem
ser a causa de que sua gente sofra ou se sinta abrumada por
emoções negativas: uma ascensão denegada, um mau relatório de
rendimento trabalhista, o cancelamento de um projeto com o qual
se tinham comprometido.
Nesses casos, as
pessoas experimentam profundas necessidades que talvez não sejam
satisfeitas, e isso provoca mais discórdia. Ao enfrentar-nos a um
conflito, nossa reação natural é a de brigar, fugir ou
paralisar-nos.
Mas podemos
superar o medo que sentimos se dominamos nossas emoções. Os seres
humanos vivemos em muitos estados. Um estado é uma combinação de
sentimentos, pensamentos, fisiologia e comportamento que, em grande
parte, determinam nossa maneira de agir. É possível mudar um estado
de negativo a positivo (do medo à coragem, por exemplo), e fazer o
contrário do que sugeriria o sentido comum: ir para a pessoa com a
que estamos em conflito
(artigo:
a re-negociação de
preços com os compradores).
.
•
Como consegui-lo?:
uma tática
chave consiste em aplicar a capacidade de visualização, um dos
mecanismos mais poderosos do cérebro porquanto dá forma ao modo que
vemos uma situação em particular e determina como atuaremos ou
reagiremos. Para melhorar o rendimento, os atletas se visualizam
ganhando, sem perder de vista sua meta em nenhum momento. Em
realidade, a maioria dos indivíduos de alto rendimento apelam a esse
mecanismo mental para concentrar-se nos benefícios, além do medo ou
o potencial perigo. A visualização também é uma ferramenta
fundamental para atingir um resultado positivo ou negativo no
momento de manejar um conflito. O olho de nossa mente está
condicionado por experiências e escolhas que definem a maneira em
que vemos o mundo e, em última instância, o sucesso ou o fracasso ao
enfrentar os conflitos. Nesse tipo de situações, muitos líderes se
voltam reféns de seus medos interiores, e não vêem as oportunidades
que lhes ajudariam a resolvê-los
(artigo:
Não vá ao super com fome, não vai negociar sem
ter estudado!).
Seis habilidades
essenciais para manejar conflitos:
•
Crie e mantenha um vínculo,
inclusive com seu adversário:
a chave para
desarticular um conflito radica em estabelecer um vínculo (ou
restabelecê-lo se deteriorou) com a outra parte. Para isso não é
necessário que esse indivíduo nos agrade; o único que faz falta é um
objetivo em comum. Trate à pessoa como a um amigo, e baseie a
relação no respeito mútuo e a cooperação. Os líderes e profissionais
em vendas, devem aprender a diferenciar entre a pessoa e o problema,
e evitar as reações negativas aos ataques ou as emoções intensas
(artigo:
Como negociar com um
louco?).
.
•
Estabeleça um diálogo e
negocie:
é importante não
apartar a conversa do tema em questão, manter-se concentrado num
resultado positivo e ser consciente da meta comum. Não se mostre
hostil nem agressivo. A etapa seguinte é a negociação, em que além
de dialogar se pechincha. O diálogo e a negociação produzem
transações genuínas e produtivas para ambas partes.
.
•
Ponha o peixe sobre a mesa:
esta
expressão significa propor uma questão difícil sem hostilidade. A
frase vem de Sicilia, onde os pescadores, que mantêm vínculos muito
fortes, expõem seu sangrento botim do dia sobre uma grande mesa,
para limpá-lo em conjunto. Se você deixa o peixe escondido, começa a
estragar e a cheirar mal. Em troca, uma vez que propõe o problema,
pode começar a esclarecer o problema. Seja direto mas respeitoso, e
fale no momento oportuno
(artigo:
negociadores
EXPERIENTES NÃO PERDOAM).
.
•
Compreenda a causa do
conflito:
entre as raízes de uma
discrepância se encontram as diferenças em matéria de objetivos,
interesses ou valores. Também poderiam influir percepções opostas de
um problema. Trata-se do controle de qualidade e o que falha é a
produção, e até estilos de comunicação diferentes. O poder, a
rivalidade, a insegurança, a resistência à mudança e a confusão de
papéis são outros motivos de desacordo. É crucial determinar se um
conflito guarda relação com interesses ou necessidades. Os
interesses são mais transitórios e superficiais, como a posse de
terras, de dinheiro ou um emprego; as necessidades são mais básicas
e difíceis de negociar: identidade, segurança e respeito, por
numerar algumas. Muitos conflitos parecem obedecer a interesses,
quando em realidade são produto de necessidades.
.
•
Aplique a lei da
reciprocidade:
a reciprocidade é a
base da cooperação e a colaboração. Em geral, o que um dá é o que
recebe. Recentemente, vários pesquisadores descobriram
"neurônios espelho"
no cérebro, o qual indica que nosso sistema límbico
(cérebro emocional),
onde se encontra a empatia, recria em nós a experiência das
intenções e as emoções do outro. O intercâmbio e a adaptação interna
permitem que dois indivíduos sejam capazes de identificar-se com os
estados interiores do outro. Em conseqüência, ambos poderão fazer as
concessões necessárias no momento devido
(ARTIGO:
Como regra geral, a
paciência dá frutos).
.
•
Construa uma relação
positiva:
uma vez estabelecido
um vínculo, nutra a relação e siga depois ao lucro de seus
objetivos. Trate de equilibrar a razão e a emoção, porque emoções
como o medo, o agastamento, a frustração podem desbaratar ações bem
planejadas. Entenda o ponto de vista da outra pessoa, compartilhe-o
ou não. Quanto mais efetiva seja a maneira em que comunique suas
diferenças e os pontos de concordância, melhor compreenderá as
preocupações do outro, e assim melhorará suas probabilidades de
atingir um acordo aceitável para ambas partes. Os vínculos mais
fortes se baseiam no que o psicólogo Carl Rogers denominou
“consideração positiva incondicional”. Sentir-se aceitados, dignos e
valorizados são necessidades psicológicas básicas. E, como
demonstram os processos de negociação para liberar reféns, é mais
produtivo persuadir do que compelir.
.
prof. George Kohlrieser
phd em psiquiatria
.
é professor de Liderança
e Comportamento Organizacional na IMD (Suíça), considerada pela
Financial Times a melhor escola de Educação Executiva da Europa.
Ele lidera o programa High Performance Leadership da escola. É
autor do best-seller internacional Hostage at the table: how
leaders can overcome conflicts, influence others and raise
performance, avaliado como o melhor livro de management na
França e Alemanha em 2007 e 2008.
.
o prof. George
Kohlrieser é um expert em negociação em casos de seqüestro e
conflitos, tendo trabalhado intensamente com vários
departamentos de polícia dos Estados Unidos e outros países. É
fundador e diretor da Shiloah International, empresa de
consultoria mundial que tem dado treinamento para empresas em
mais de 85 países. Entre seus clientes estão ABB, Adidas,
Nestlé, IBM, Toyota e Volkswagen, entre outras empresas. Obteve
Ph.D. em Psicologia pela Ohio State University.
.
artigo
recomendado:
.
As 3 variáveis fundamentais na negociação
|
..