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As 12 lições do general Sun Tzu
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estratégias
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Não importa o poder de
negociação que você tenha; parar um pouco para pensar de maneira
estratégica é imprescindível. Na verdade, quanto maior o poder, mais
estratégia se requer.
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Se você conhece o
inimigo e a si mesmo, não tema o resultado de cem batalhas:
se se conhece, mas não ao inimigo, para cada vitória sofrerá uma
derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as
lutas. É uma versão prévia do que chamamos hoje de matriz SWOT de
posicionamento estratégico. Quando analisamos nossos pontos fortes e
fracos e em seguida nossas ameaças e oportunidades, estamos
avaliando o cenário em que vamos entrar para negociar.
Autoconhecimento e conhecimento do oponente são fatores críticos de
qualquer planejamento estratégico. O que era essencial para Sun Tzu
não era o que ele sabia, mas o que ele não sabia. Reconhecer o que
não se sabe é a maneira mais rápida de encontrar soluções em um
cenário de incertezas. Muitos executivos não conseguem admitir o
“não sei” por uma razão: o julgamento sobre sua incompetência. E
esse é o maior perigo da decisão. Em momentos de crise, a atitude
mais sensata é abandonar o que se sabe para mergulhar na fase do
“não sei”. Assim, é possível quebrar padrões mentais que nos limitam
para resolver problemas de alta complexidade e, descobrir soluções
inovadoras quando estamos vivendo sob intensa pressão. Na área do
“não sei o que não sei”, encontramos as forças extraordinárias que
estavam inconscientes, mas não ativas, para lidar com as ameaças do
oponente. Em geral, os seres humanos só descobrem que possuem
algumas competências quando colocados em teste de alto estresse.
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A Arte da Guerra é uma
questão de vida ou morte, um caminho para a segurança como para a
ruína:
em nenhuma circunstância deve ser negligenciada. Negociadores que
estão verdadeiramente comprometidos com o resultado de uma
negociação estão prontos para “morrer” pela causa em questão. Muitos
desconhecem o propósito negociado e, portanto, não sabem o que devem
buscar como solução. Quando os negociadores “compram” o propósito,
as agendas se abrem, facilitando, desse modo, o processo de
entendimento dos interesses mútuos. Compradores profissionais que se
preocupam apenas com o custo de uma transação são exemplos típicos
de negociadores que só sabem que precisam economizar, mas não
entendem a equação do custo x benefício. Vendedores que acreditam
que o problema deles é o cumprimento de suas metas não focam os
reais problemas dos clientes e, portanto, não têm nenhum compromisso
em resolvê-los.
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O mérito supremo
consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar:
a glória suprema é quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Uma
das melhores ferramentas de negociação é a capacidade de ouvir.
Quando sabemos ouvir, conseguimos entender. Para entendermos os
problemas do outro lado, temos de estar prontos para aceitar seus
argumentos. Alguns negociadores acreditam que o fato de aceitarem um
argumento significa que concordaram com ele. Aceitar um argumento é
dar às pessoas o direito de se expressar, o que não significa que
estão certas ou erradas, apenas que há respeito pelo posicionamento,
pensamento ou sentimento. Negociadores que têm essa habilidade
conseguem “desarmar” com facilidade seus oponentes, pois os “ataques
encontram o vazio”; o vazio é o vácuo, e no vácuo não há
resistência.
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Apenas gostar ou usar
muito de palavras não basta, é preciso saber transformá-las em Atos
e Ação:
alguns vendedores ainda insistem que o ato de falar é melhor do que
ouvir. Negociadores e líderes que têm discursos excepcionais, mas
não conseguem entregar o que está no discurso perdem credibilidade
com muita rapidez. A melhor maneira de ganhar credibilidade como
negociador ou como líder é cumprir com aquilo que se promete.
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Preparar iscas para atrair o
inimigo, fingir desorganização e depois esmagá-lo:
quando perto, fazer ele acreditar que estamos longe. Quando longe,
vice-versa... Se ele for superior, evite combate. Se ele for
temperamental, procure irritá-lo. Finja estar fraco, ele se tornará
arrogante. Se ele estiver tranquilo, não lhe dê sossego. Ataque onde
e quando ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver
sendo esperado. Táticas competitivas precisam ser utilizadas sempre
que houver uma disputa. Por sua vez, esta é organizada quando ambos
os negociadores buscam a mesma coisa. Quando o compartilhamento não
é possível e o objetivo é vencer a outra parte, a pior estratégia,
segundo Sun Tzu, é a medição de forças. A saída é focar as fraquezas
do adversário para desequilibrar suas forças e, assim, preparar-se
para o ataque. O general chinês explica que, quando estamos em
desvantagem em algum atributo, a melhor tática é atrair o adversário
para um cenário no qual temos vantagem. Por exemplo: se caímos na
armadilha de um leilão de preços, o comprador estrutura um jogo em
que os adversários são os concorrentes, e ele, o juiz que decide
quem vence. Nesse jogo, o comprador sempre será o vencedor, e os
vendedores, os perdedores! A melhor estratégia é não aceitar o jogo
estabelecido pelo comprador e se direcionar para um cenário no qual
o jogo seja estabelecido pelo vendedor. Isso só se faz quando a
oferta se torna única e incomparável.
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Quando os emissários
do inimigo são lisonjeiros, desejam uma trégua:
quando, sem prévio acordo, pedem trégua, estão arquitetando alguma
coisa. Quando o inimigo vê vantagens e não avança, está cansado.
Quando há desordem nas tropas, o general perdeu prestígio. Quando,
em pequenos grupos, os combatentes cochicham, o general não merece
mais confiança. Outra forma de estratégia para evitar o confronto em
áreas de desvantagem é gerar desordem e conflitos internos no
adversário. Se a companhia tem produtos comoditizados, sua força
está no capital humano e não mais no produto. Então, um processo de
atração de talentos, como boa política de remuneração,
desenvolvimento da carreira e benefícios oferecidos, pode fazer com
que haja uma evasão de recursos humanos alheios para sua companhia,
enfraquecendo, assim, a maior força do adversário.
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O tempo vale mais do
que superioridade numérica:
se sabemos o valor do tempo, nos preparamos antes de negociar.
Quando o tempo para a conclusão da negociação é uma variável crítica
de sucesso, o foco de decisão do negociador é minimizar perdas e não
maximizar ganhos. Isso faz com que ele não consiga pensar em outras
possibilidades de solução de seus problemas.
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Será vencedor quem
souber quando e como lutar:
não lutar, manobrar, preparar, e quem tiver capacidade militar, não
sofrendo a interferência do soberano... Negociadores que não têm
alçada para decidir são “soldados” da negociação, cumprem apenas com
seu script. Soldados não pensam e, portanto, não têm discernimento
do timing de avançar, de recuar e mesmo de parar quando for
necessário no processo de negociação.
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O guerreiro
inteligente não apenas vence, mas vence com facilidade:
negociadores que não percebem o custo de oportunidade que está
presente na negociação podem se envolver em questões que não agregam
nada ao fechamento. A equação fazer mais com menos e melhor deve
estar sempre na mente do negociador de alta performance. Quando o
esforço é descomunal, muito provavelmente esse profissional não está
pensando estrategicamente. Muitas vezes o menos é mais.
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O guerreiro vence os
combates não cometendo erros, pois conquista um inimigo já
derrotado:
o método tentativa e erro em negociação é irresponsável. Muitos
executivos vão para uma reunião apenas com um “vamos ver o que eles
desejam” ou “vamos apenas ouvir... A preparação estratégica de uma
negociação não se resume a apenas desenhar a estratégia; é
importante também que se faça o treinamento simulado para que todas
as táticas sejam executadas com o máximo de perfeição. Quando isso
não ocorre, o negociador sofre a famosa tensão pré-negociação, ou
TPN, ficando, assim, vulnerável às armadilhas de um negociador
realmente estratégico.
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O guerreiro hábil
põe-se numa posição que torna a derrota impossível e NÃO perde a
oportunidade de aniquilar o inimigo:
a posição que torna impossível ser derrotado em negociação é a da
independência da outra parte. Quando temos outras formas de resolver
nosso problema, nos colocamos em uma posição de alto poder. Isso faz
com que possamos dirigir o processo de negociação da maneira que
melhor nos convier.
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Quem ocupa primeiro o
campo de operações, esperando o inimigo, é aquele que se garante em
posição de força:
o que chega depois, lançando-se ao combate, já está enfraquecido. Em
negociação, ocupar o campo de operações significa posicionar a marca
na mente do consumidor como a única opção. Quanto mais visível
estiver a marca, mais lembrada ela será no momento da decisão de
compra. Por isso, os grandes players lutam para um market share cada
vez maior.
Prof.
Renato Hirata
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Considerado hoje
no mercado corporativo como um dos maiores Gurus de Negociação
no Brasil. Em seu portfólio de clientes constam as maiores
empresas e Instituições Financeiras do País. É professor
convidado pela Fundação Dom Cabral, coordenador do MBA em
Performance Profissional na Escola de Negócios ALFA e
coordenador do Executive Development Program de Negociação na
HSM Educação.
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Outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR de liderança e
estratégia:
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Sun Bin, o Mutilado
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As 12 lições do general Sun Tzu
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