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 Um
verdadeiro "administrador" precisa ter três habilidades
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sala de artigos da força
de vendas
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
.
Liderar pessoas com
excelência; gerenciar processos com grande eficácia; planejar
estratégias com forte visão de futuro (Alfredo Martini Júnior). Durante
os últimos 25 anos analisamos o desempenho e o comportamento da Força de
Vendas em numerosas empresas. Esta experiência nos foi útil para
desenvolver junto a nossa equipe, 2.000 projetos que aplicamos em redes
comerciais em centos de organizações em mais de 50 países. Depois de
termos estudado todas estas empresas podemos enumerar vários padrões,
isto é, as claves que se devem ter em conta no momento de construir ou
supervisionar uma equipe de Vendas. Estas claves podem organizar-se em
torno de três áreas: "a dimensão, a localização e a atribuição de
recursos"
(artigo:
Liderança da força de
vendas à moda da Infantaria da Marinha).
Claves para uma boa
otimização da Força de Vendas:
primeiro é necessário
desenhar uma estratégia de crescimento para o novo produto, capaz de
definir o papel que este jogará em sua companhia. Para fazê-lo há
que dar quatro passos chave:
a) Dimensão:
•
O responsável de Vendas deve recordar que é o esforço dos
vendedores o que realmente impulsiona as vendas.
•
Em muitas ocasiões se corre o risco de infra-valorar o
tamanho da Força de Vendas.
•
O impacto das mudanças no dimensionamento, a estrutura e a
atribuição de recursos de uma Força de Vendas não sempre é
imediato.
•
O controle de custos do tamanho da Força de Vendas não
necessariamente maximiza os ganhos.
•
A atribuição de recursos é mais importante do que o tamanho.
•
O crescimento por fases da Força de Vendas rara vez resulta
ótimo.
•
Ao lançar um novo produto é melhor fazê-lo agressivamente,
mas protegendo suas fortalezas. Isto geralmente implica
agregar pessoal de vendas.
•
As estratégias focalizadas resultam mais efetivas do que as
estratégias dispersas.
•
Os produtos e serviços recebem recursos insuficientes quando
se estabelece uma associação de vendas integrada por
múltiplas empresas. A atribuição de recursos é mais
importante do que o tamanho da Força de Vendas.
•
Os executivos de Vendas tendem a orientar-se a curto prazo e
temem ao risco quando se garante um aumento na Força de
Vendas, mas resultam protetores quando é necessário reduzir
o pessoal
(artigo:
Fora os planos
de vendas a curto prazo).
b) Localização ou
alinhamento territorial:
os fatores que
devem ter-se em conta para o alinhamento territorial das equipes
de venda são:
•
A maioria das áreas de venda são demasiado grandes ou
demasiado pequenas.
•
Uma boa localização da rede comercial melhora a cobertura de
clientes e aumenta as vendas.
•
As vendas aumentam entre um 2 e um 7% quando os territórios
otimizam a cobertura do cliente.
•
A localização territorial de vendas afeta diretamente à
avaliação do rendimento e as recompensas.
•
Quando o alinhamento não é bom, as companhias recompensam em
excesso ao território em detrimento dos vendedores.
•
Um bom alinhamento do território reduz os tempos e gastos de
deslocamento.
•
Um software para otimizar o ciclo de compras dos clientes e
ajustar o alinhamento do território permite que a empresa
poupe centos de horas de trabalho manual
(artigo:
O CICLO DE
COMPRAS DO CLIENTE E vendedor).
c) Remuneração e
incentivos:
as principais
conclusões que pude extrair em relação às compensações são:
•
Não existe um plano de compensação que satisfaça a todos na
organização.
•
Quando nas vendas existem curiosas situações de demora, as
comissões contêm um salário escondido.
•
A suposição de que é mais difícil ampliar a quota de mercado
em territórios que já têm uma alta participação é, pelo
geral, incorreta. Este tipo de supostos podem levar a planos
de incentivos injustos.
•
Estabelecer objetivos imprecisos custa caro: As vendas
aumentam entre um 2% e um 7%, quando as zonas geográficas de
vendas otimizam a cobertura do cliente
(artigo:
Comissão por
Vendas: Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).
•
Descobrindo os pontos débeis
de sua força de vendas:
os consultores Tom Atkinson e Rum Koprowski da Forum Corporation,
uma das maiores empresas de consultoria dedicada ao fortalecimento
das forças de vendas das maiores e melhores empresas do mundo,
publicaram um interessante artigo sobre o desempenho em vendas: "o
trabalho em vendas nunca foi tão duro". Os clientes tem se tornado
cada vez mais sofisticados e exigentes, e a linha que separa
produtos, serviços e soluções é cada vez mais imprecisa. Para saber
como é o desempenho atual das forças de vendas e como poderia
melhorar, os pesquisadores entrevistaram a 111 altos executivos das
mais importantes corporações, cujas divisões de vendas estão
consideradas entre as melhores do mundo.
Incrivelmente, nas
enquetes, os executivos manifestaram, em geral, estar
decepcionados com suas equipes de vendas. Os resultados obtidos
indicaram que, de uma escala de 1 a 10, a média de qualificação
foi de 7.
O interessante é que
as diferenças entre grupos com melhor ou maior desempenho, dentro
desta qualificação, são produto de capacidades superiores em gestão,
processos e habilidades de vendas em conjunto, mais do que de uma
capacidade única que explicasse a vantagem. O estudo conclui que
para melhorar o departamento de vendas, os executivos devem
assegurar-se que todos os componentes do aparelho de vendas tenham
um bom funcionamento e se reforcem mutuamente. Estes componentes são
os seguintes:
•
Capacidades dos
profissionais em vendas:
•
detectar e levar adiante oportunidades de vendas,
•
transformar estas oportunidades em negócios fechados através
do planejamento, a estratégia, a identificação das
necessidades do cliente e a negociação,
•
a
capacidade para fortalecer as relações com clientes
oferecendo soluções adequadas lhe permitirá à força de
vendas obter um melhor índice de retenção de clientes
(artigo:
90% de uma venda é convicção, 10% é
persuasão).
•
Habilidades dos
gerentes comerciais:
•
formular a correta estratégia desenvolvendo planos para o
crescimento dos negócios,
•
treinamento de profissionais efetivo ao prover-lhes
instruções e retroalimentação,
•
Os sistemas de
apoio:
•
capacidades de contratação atraindo talentos de alto nível,
•
sistemas de gestão de desempenho estabelecendo objetivos
claros e mensuráveis,
•
sistemas de representação comercial para detectar
oportunidades e para controlá-las desde o contato inicial
até o fechamento da venda.
•
processos de gestão estratégica de contas que estabeleça
associações com clientes chaves.
•
adequados e efetivos sistemas de tecnologias de informação
(como o CRM) sistemas de capacitação e desenvolvimento.
•
Ambiente da
organização de vendas:
•
clareza, para que os profissionais em vendas compreendam o
que se espera deles,
•
compromisso, para que os comerciais e gerentes se dediquem a
conseguir objetivos desafiantes,
•
responsabilidade, na qual os os profissionais em vendas
tomam a iniciativa sem requerer muita supervisão,
•
reconhecimento, que recompense o trabalho bem feito
(artigo:
não consegue seu objetivo mensal de
vendas?).
Igual que os
executivos participantes na enquete, você também pode qualificar
cada um destes aspectos do 1 ao 10 e avaliar suas próprias
percepções e as de sua força de vendas. De fato, a atual crise
econômica apresenta uma oportunidade rara para habilidosos
profissionais em vendas, para aumentar as receitas no curto
prazo e diferenciar-se dos seus concorrentes, a longo prazo.
Prof. Sinha, Andris, Zoltners
.
três dos maiores
experts mundiais em Estratégias Comerciais e Gestão da Força
de Vendas. os prof. Sinha, Andris, Zoltners são sócios da
consultoria "ZS associates" e autores da obra considerada
como a bíblia na gestão de redes comerciais: The Complete
Guide To Accelerating Sales Force Performance. são
Professores na Kellog School of Management e na London
Business School, publicaram recentemente, junto com Sally E.
Lorimer, seu último sucesso de vendas: SalesForce Design for
Strategic Advance. Artigo traduzido e publicado pelo Jornal
SDR.
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