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A ameaça de produtos substitutos:
que produtos podem
comprar teus clientes em vez dos teus? Os produtos substitutos vêm
em todos os tamanhos e formas, e não sempre vêm dos competidores
tradicionais. Os produtos substitutos fixam um preço tope. É muito
difícil para uma agência poder subir os preços e gerar mais
benefícios se há produtos substitutos próximos e os custos
intercambiáveis baixos. Mas, em alguns casos, os clientes se
resistem a mudar por outro produto ainda que ofereça uma vantagem.
Os clientes podem considerar conveniente ou arriscado mudar se estão
acostumados a usar um determinado produto de determinada maneira, ou
se estão acostumados à forma na que um serviço está dado
(Artigo:
produtos de margem,
estrutura ou imagem, que vender?).
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A ameaça de novos
competidores:
quão fácil resulta
introduzir-te em teu mercado? Pode ser que tenha um produto
espetacular, mas teu sucesso pode inspirar a outros a introduzir-se
em teu mercado e ameaçar tua posição. Os novos integrantes têm um
grande desejo de aumentar sua quota de mercado e costumam ter muitos
recursos. Sua presença pode levar a que os preços baixem e os
benefícios sejam mais difíceis
(Artigo:
saa - sistema de
alerta antecipado).
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A intensidade da
concorrência:
a rivalidade entre
competidores costuma ser a mais potente das 5 forças, mas pode
variar enormemente entre as diferentes indústrias. Se a força
competitiva é débil, as empresas podem subir seus preços, oferecer
menos por mais, e obter mais benefícios. Se a concorrência é
intensa, é necessário melhorar a proposta para conservar clientes e
os preços podem baixar por embaixo do ponto de equilíbrio. Muitas
vezes, a rivalidade está no plano do preço, e outras em dimensões
como inovação, marketing, etc
(Artigo:
CONHEÇA A SUA
CONCORRÊNCIA).
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O poder do cliente:
o intercâmbio
entre comprador e vendedor agrega valor a ambas partes. Mas se os
compradores (que podem ser os distribuidores, os consumidores ou
outros fabricantes) têm maior poder aquisitivo, a capacidade de uma
empresa para capturar uma alta proporção do valor criado vai
diminuir e obterá menos benefícios. Os compradores têm maior poder
quando são muitos e compram uma quota importante do produto. Se
vende a grandes compradores, eles terão uma posição vantajosa para
negociar melhores preços e outros termos favoráveis.
Os compradores também
têm mais poder se podem competir como fornecedores. Na indústria do
automóvel, os grandes fabricantes de carros têm muito poder. Há uns
poucos compradores grandes e compram em grandes quantidades. Mas
quando são compradores menores a empresa tem o controle porque cada
comprador é só uma pequena porção de tuas vendas
(Artigo:
O papel da intuição na
tomada de decisões).
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O poder dos fornecedores:
todos as
empresas requerem insumos, como mão de obra, matéria prima e
serviços. O custo destes insumos afetam de maneira direta na
rentabilidade da empresa. Os fornecedores podem representar um fator
mais ou menos influente, dependendo do poder que tenham à hora de
negociar. Os fornecedores vão tentar vender ao maior preço ou evitar
dar-te algum serviço extra. Se é uma força débil, pode-se levar os
pontos a favor da empresa. Mas se é uma força potente a empresa
estará numa posição débil e terá que pagar um maior preço ou aceitar
uma menor qualidade no serviço. Os fornecedores têm maior poder
quando os insumos que requer a empresa só se conseguem de uma
pequena quantidade de fornecedores, quando são únicos, fazendo que
seja custoso mudar de fornecedor, teu nível de compra não representa
uma porção significativa de seu negócio, se os fornecedores podem
vender seu produto diretamente a teus clientes, se é muito difícil
mudar de provedor ou se não tens um entendimento do mercado do
provedor
(Artigo:
Quanto produzir e a
que preço Vender?).
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Prof. Michael Porter
Institute For Strategy & Competitiveness
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Considerado um dos maiores
especialistas mundiais em estratégia é professor em HBS- Harvard
Business School, nas áreas de Administração e Economia. Doutorou-se
em Economia, em Harvard, após uma licenciatura em Engenharia
Aeronáutica, em Princeton. Professor da Harvard Business School. Foi
consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e
internacionais e tem um papel ativo na política econômica. Do seu
trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno
de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de
vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em
mercado específico.
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artigo recomendado:
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O
desafio de entregar mais valor por menos dinheiro
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