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 Os piores erros
estratégicos da história empresarial
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sala dos
artigos de estratégia
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Henry Ford resistiu até o
final a descontinuar seu célebre modelo T, ainda que o mercado lhe tinha
dado as costas. IBM inventou o negócio dos computadores pessoais, e o
presenteou a outros. Coca-cola lançou um novo produto e, três meses
depois, teve que dar marcha ré para apaziguar a seus clientes furiosos.
Alguns casos célebres de fracassos empresariais: se revisamos a
literatura do management, encontramo-nos com múltiplos casos de sucesso
de empresas e empreendedores. Por suposto, o público quer saber como
fizeram os que "a fizeram".
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Muito menos frequente é,
no entanto, que se comentem fracassos empresariais. Em grande parte,
porque a história a escrevem os ganhadores. Todos estamos dispostos a
admitir que os erros são a melhor fonte de aprendizagem... desde que os
cometam outros. Neste artigo, proponho-me revisar alguns casos célebres
de erros estratégicos fatais, cometidos por altíssimos executivos das
maiores corporações do mundo. Porque, afinal de contas, todos somos
humanos, temos direito a equivocar-nos e não necessariamente deveríamos
envergonhar-nos disso
(Artigo:
Quer impulsionar as vendas
de X? Invista forte em
Y).
•
Henry Ford e o modelo T (o
carro perfeito):
numa enquete de Gallup
de 1999, Henry Ford foi eleito no posto 18º das pessoas mais
admiradas do século XX. Do nada, construiu a descomunal Ford Motor
Company, onde aplicou sua famosa linha de montagem. Poucos, como
ele, têm a honra de que seu nome se converta num substantivo
universalmente reconhecido: O fordismo. Para 1918, a metade dos
automóveis nas ruas estadunidenses eram Ford T. 17 milhões de
unidades deste mítico automóvel se venderam desde seu lançamento em
1908 até seu desaparecimento em 1928
(excelente história:
O sonho é realidade para os
realizadores).
.
Mas nem todos são sucessos nesta história. Nos primeiros anos da
década de 1920, o modelo tradicional de eficiência operacional e
baixos preços começava a manifestar seu esgotamento. Cedo se mostrou
evidente para todos
(menos para Henry Ford)
que estavam ficando atrás os tempos de: O cliente pode ter um
automóvel da cor que queira, desde que seja preto. Estava claro que
os clientes queriam modelos de outras cores e melhor equipados. O
público pedia desenho e conforto. Mas Ford via as coisas de maneira
diferente. Conquanto seus executivos de vendas lhe comentavam dos
novos pedidos dos clientes, Henry se resistia
(Artigo:
PRODUZINDO O QUE
OS CLIENTES DESEJAM - CASO ECOSPORT).
Desde sua
perspectiva, o modelo Ford T tinha tudo o que uma pessoa podia
precisar... Para que quer, o público, um sistema de ignição
elétrico? Em lugar de produzir um modelo e ir melhorando-o
gradualmente de acordo às variações do mercado, Ford acreditava
que tinha que desenhar o automóvel correto e vendê-lo
indefinidamente. Desta forma, demorou uma eternidade em
introduzir mudanças radicais no modelo.
.
GM e Chrysler, com seus
veículos de maior conforto e estética, cresciam vertiginosamente
enquanto declinava a participação de mercado de Ford. Só em
1927, muito depois dos primeiros sintomas de problemas, Henry
Ford aceitou que precisava uma mudança. Assim, descortinou o
modelo T (que tinha estado no mercado, com muito poucas
mudanças, por duas décadas) e lançou o modelo A, com maiores
opções de desenho e customização. No caminho, tinha perdido a
liderança absoluta do mercado automotriz dos EUA.
•
De como IBM construiu Intel
e Microsoft (e se perdeu o negócio dos computadores pessoais):
em 1981,
IBM lançou o primeiro computador pessoal e se converteu em líder
desta nova indústria. Mas, no apuro por lançar rápido o produto ao
mercado, tomou duas decisões estratégicas fatais: Subcontratou o
desenvolvimento do sistema operacional e a fabricação dos
microprocessadores. Estas decisões eram, de fato, inéditas na
história da Big Blue
(IBM).
A companhia sempre tinha-se caracterizado por seu altíssimo grau de
verticalidade: Produzia ela mesma quase todos os componentes. Mas
desta vez, confiou o software a uma pequena empresa chamada
Microsoft. A produção de microchips ficou em mãos da Intel. Com esta
decisão, IBM perdeu a capacidade de produzir ela mesma estes dois
componentes críticos das PCs
(Artigo:
Uma guerra de preços
termina com muitas cruzes!).
Claro que tanto
Microsoft como Intel aproveitaram a situação e se converteram em
líderes mundiais de suas respectivas indústrias. IBM tinha
inventado o mercado dos PCs, para depois presentear grande parte
do negócio a outros. Ao final da década de 1980, que tinha
começado com grandes augúrios, Big Blue atravessava uma profunda
crise. Em 2004, vendeu sua divisão de computadores pessoais a
Lenovo, abandonando definitivamente o mercado que tinha criado.
•
New Coke ou como fazer que
os clientes odeiem à empresa:
quando Roberto Goizueta se converteu em CEO de The Coca cola Company em 1980,
anunciou aos funcionários que não haveria
"vacas sagradas"
na forma de fazer negócios. E sem dúvidas que predicou com o
exemplo. Em 23 de abril de 1985, seguindo as recomendações de
diversas pesquisas de mercado, decidiu lançar New Coke, uma nova
fórmula da bebida mais famosa do mundo. Mas, assombrosamente, New
Coke não era um novo produto que se adicionava ao portfólio. New
Coke chegava para substituir à Coca-cola. E se desatou o furacão. Em
pouco tempo, a empresa já tinha recebido 400.000 chamados de
clientes furiosos. Um psiquiatra, ao que tinham contratado para
analisar as mensagens, comentou que muitos falavam do
desaparecimento da Coca-cola como se tratasse da morte de um ser
querido
(Artigo:
quem você diz que é o melhor?).
.
As publicidades da
nova bebida eram expostas em eventos desportivos. E até Fidel Castro
comentou que o fiasco de New Coke era um símbolo da decadência do
capitalismo americano. As pressões sobre o management se fizeram
mais intensas, e já se especulava com a possibilidade de um boicote.
Assim, menos de três meses depois, os diretores anunciaram que
relançariam a antiga fórmula, sob o nome de Coca-cola Classic. Este
anúncio foi quase um acontecimento nacional. Um senador comentou que
o regresso da Coca-cola tradicional era um momento significativo na
história dos EUA. Alguns chegaram a denunciar que, em realidade,
tudo era uma estratégia para ganhar publicidade gratuita de cara a
um relançamento da marca
(Artigo:
para
aprender a voar, 1º aprenda a caminhar).
Mas Donald Keough,
presidente da companhia, tinha uma interpretação diferente: O
fato é que o tempo todo, o dinheiro e o talento investidos nas
pesquisas de mercado de New Coke foram incapazes de medir ou
revelar os profundos laços emocionais que muita gente sentia
para a velha Coca-cola. Roberto Goizueta, o CEO que impulsionou
a controvertida mudança de fórmula, jamais se arrependeu de sua
decisão. De fato, seguiu à frente da empresa, com grande
sucesso, durante mais de uma década. E também seguiu bebendo New
Coke até sua morte, em outubro de 1997.
Em definitiva, é muito
simples falar dos erros de outros quando as cartas estão sobre a mesa.
Mas a história empresarial não só se compõe de CEOs sorridentes na capa
da revista Fortune. Também é uma história de suor e frustrações, de
projetos nos quais muita gente investiu trabalho e esperanças mas que,
lamentavelmente, não puderam ser. A história do fracasso também merece
ser contada.
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Fast Company -
The future of business
FastCompany é uma
revista sobre tecnologia e informação. A FastCompany é uma revista
de negócios mensal publicada em formato impresso e on-line, com foco
em tecnologia, negócios e design. Publica oito edições impressas por
ano. A Fast Company é de propriedade da Mansueto Ventures e está
sediada em Nova York, EUA.
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