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 Ninguém
pode ser leal o tempo todo a tantas demandas
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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A arte do management
costuma ter aspectos inconfessáveis (ou, ao menos, inconfessados). Um
dos segredos melhor guardados é, por exemplo, que todo chefe é, quase
por definição, desleal a alguém ou a algo o tempo todo. Além da vontade
de cada um, o chefe deve guardar demasiadas lealdades: à organização,
aos acionistas, a sua gente, a seus pares, a sua família, a sua
profissão, aos clientes, ao longo prazo, aos custos, à qualidade, a si
mesmo, a sua carreira. E estas lealdades têm ademais interesses
contraditórios. Ninguém pode ser leal o tempo todo a tantas demandas.
Por isso, os chefes não podem eleger não serem vilipendiadas. No máximo,
podem eleger alguns dos motivos pelos quais o serão
(ARTIGO:
PREPARADO PARA LIDERAR A
ForÇA DE VENDAS?).
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No entanto, dentro deste
marco geral, não resta dúvida de que nem tudo é igual ou o mesmo. A
decisão a respeito daquilo para o que será leal em cada momento é uma
eleição crítica que faz tanto à eficiência como à ética da gestão.
Com todas suas limitações, os chefes têm muito que ver com o destino das
organizações e de sua gente. Alguns, inclusive com suas misérias, geram
riqueza, conhecimento, gente bem formada, possibilidades, alternativas,
redes, equipes e satisfação. Mas também estão os que deixam muito pouco
bem depois de si
(ARTIGO:
traição manifesta ou
deserção induzida...?).
Criar um ambiente de
trabalho tem que ver com construir sentido. Para Karl Weick (wikipédia),
deve-se organizar as narrações compartilhadas na organização, com a
história que cada um se conta a si mesmo, sobre quem é e para que
está onde está. Para Victor Vroom (wikipédia),
construir sentido é motivar. É unir as possibilidades de cada um com
um desempenho possível e esse desempenho com um lucro significativo.
Em outras palavras, construo sentido quando ajudo à gente a fazer
coisas que antes não podia fazer e quando gero circunstâncias que
permitam que fazer essas coisas, oferece acesso a lucros
significativos para eles.
Quando se está imerso num
contexto onde o que sucede faz sentido, a realidade é compreensível,
constroem-se redes de gente à que as vezes se quer e outras se odeia,
mas que são parte da vida de um, grupos que desenvolvem juntos
identidade, aprendizagem, significado e boas práticas. Reciprocamente,
quando a desconfiança, a rotina, os ciúmes ou simplesmente a tolice
impedem que a gente faça o que poderia chegar a fazer ou quando não há
relação entre desempenho e lucro, quando quase nada é possível e se
fosse possível, nada mudaria, então ocorre a perda de sentido
(ARTIGO:
Alguns chefes são um
terror na hora de criticar).
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Nesses contextos, aprendizagem, identidade e significado são destruídos
e muito pouca riqueza, cultural ou material pode ser gerada. O outro
segredo muito bem guardado é que, para construir ou destruir sentido
numa organização, não faz falta ser chefe. A hierarquia ajuda, mas não é
requisito inevitável. Cada vez mais, a bibliografia sobre liderança olha
aos "followers" (seguidores),
quem têm um papel mais protagônico na construção da realidade
organizativa que o que costumam estar dispostos a reconhecer
(ARTIGO:
por que não cumpri a quota
este mês...).
Agora bem, como gerar
sentido nas organizações?:
é lamentável dizê-lo,
mas não é possível oferecer regras, porque não as há. Para isso é
necessário meter-se na situação e pôr corpo e alma na realidade. Mas
sim existem, pelo contrário, algumas práticas infalíveis para
destruir sentido e para que ninguém aprenda nada. Aqui vão algumas
que muitos reconhecerão, que podem aplicar-se sendo chefe ou
empregado e quase nunca falham.
•
Quando lhe falem
pense em outra coisa.
•
Convença-se de que
você sabe de antemão o que vão dizer-lhe.
•
Diga coisas
diferentes das que crê e pensa.
•
Não mude de idéia
e jamais dê o braço a torcer.
•
Oculte seus erros.
•
Diga-lhe a seu
chefe que tudo anda bem e, a seus colaboradores, que tudo anda
mau.
•
Procure culpados.
•
Quando uma coisa
seja grave, não a ponha em discussão.
•
Tente que a gente
tenha a informação o mais segmentada possível. Assim, evitará
que pululem opiniões e pontos de vista.
•
Quando tenha que
dar uma notícia desagradável, lance primeiro o rumor para
facilitar as coisas.
•
Divida para
reinar.
•
Assegure-se de que
a responsabilidade seja sempre de outros.
•
Eleja ser
conduzido, a responsabilidade é de quem manda.
•
Quando algo não
funcione, trate de que mudem os outros.
•
Castigue os erros
mais vigorosamente do que premia os lucros.
•
Seja
condescendente com seus chefes e desconsiderado com seus
empregados.
•
Tenha sempre
consideração pela gente incompetente, nunca pela obstinada.
•
Espere instruções,
sobretudo em emergências.
•
Assegure-se de que
as recompensas sejam externas à tarefa.
•
Procure o tempo
todo a aprovação dos demais.
•
Relativize os
lucros de sua gente para que não peçam aumento.
•
Sempre recorde que
algo é problema seu só se você pode ser culpado por ele.
•
Dê os objetivos e
as conclusões das reuniões por subentendidos.
•
Procure o caminho
seguro.
•
Nada é grave
enquanto você possa controlá-lo.
•
Não se surpreenda
nunca por nada.
•
Não convença,
abrume.
•
Comunique as más
notícias de tal forma de que pareçam boas.
•
Não tome posição
em assuntos controvertidos.
•
Defenda sua
posição sem indagar o ponto de vista dos outros.
•
Nunca trate de
explicitar o que lhe parece subentendido.
PROF. Ernesto Gore
Diretor do DEPto.
Acadêmico de Administração
Univ. de San Andrés
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