UMA VERDADEIRA CULTURA DE VENDAS

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sala de Gerenciamento

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Em muitas empresas, os funcionários que não são comerciais, percebem o processo de vendas como algo negativo, como uma maneira de manipular os clientes. As melhores empresas, ao contrário, conseguem ter uma cultura na qual todos os departamentos apóiam a tarefa de vendas, e a consideram uma função positiva que ajuda aos clientes a tomar melhores decisões.

Quando a confiança do consumidor titubeia e os investimentos são escassos, não é possível revitalizar os ganhos da companhia concentrando-se exclusivamente na força de vendas. Requer-se uma cultura orientada às vendas. Dito de outro modo: mesmo os funcionários mais afastados dos postos de vendas devem estar sintonizados com as necessidades e os pontos de vista do cliente.

Mas tais mudanças não acontecem de um dia para outro, sobretudo quando o que está em jogo são sólidas crenças sobre a maneira em que uma pessoa agrega valor e firmes convicções. Não obstante, é possível coletar alguns frutos de imediato ao empregar um enfoque estratégico.

Alinhar os esforços de vendas com os objetivos da companhia: - Definir o foco estratégico da companhia, os segmentos de clientes e o mix de produtos e serviços que melhor satisfazem as necessidades desses clientes permite demonstrar facilmente aos demais departamentos de que maneira poderão contribuir à função de vendas. Também pode resultar útil sondar as crenças e supostos que os funcionários que não são vendedores têm sobre as vendas; alguns, por exemplo:

a percebem como um processo negativo e manipulador, em vez de um positivo que ajuda aos clientes a fazer escolhas claras, sustenta Allan Huntley, CEO de Abacus Travel. Por isso, em vez de uma campanha do tipo todos vendem, preferimos concentrar-nos em transmitir uma clara mensagem sobre o valor de nosso serviço.

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Na campanha "One Voice", nossos agentes tinham a responsabilidade de comunicar aos clientes que comparamos nossos preços com os publicados na Web para assegurar-nos de que oferecíamos a melhor opção. A campanha contribuiu a sublinhar o fato de que fechar um trato não era mais importante que satisfazer aos clientes.

Ponderar os incentivos diretos e indiretos: - Além de programas de compensações efetivos, é fundamental contar com ferramentas que permitam envolver aos funcionários nas atividades de vendas que promovem os objetivos estratégicos. Jiffy Lube, empresa com sede em Houston que oferece serviços para o automóvel, encontrou-se frente à difícil tarefa de contratar funcionários que reunissem duas qualidades vitais:

capacidade de vendas e conhecimentos técnicos. Segundo explica o presidente da companhia, Marc Graham, a solução foi criar um sistema de informática para que o técnico e o cliente possam examinar os sistemas do automóvel enquanto este se encontra na loja.

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O novo software não é um incentivo direto para os técnicos, senão uma ferramenta não agressiva que ajuda a que os funcionários sem um amplo treinamento em vendas sejam vistos como experientes conselheiros.
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O resultado?: Os clientes se sentem com maior controle sobre suas decisões, e sua satisfação com o serviço e a lealdade para a companhia tendem a aumentar, o qual se reflete nos números: nos locais onde se utiliza regularmente o programa, as vendas de produtos adicionais cresceram 15%.

Oferecer ferramentas à força de vendas: Algumas intervenções se referem, claro está, a força de vendas. E uma das mais importantes é esclarecer suas responsabilidades. Por exemplo, faz mais de um ano, Riso, empresa provedora de impressoras digitais, enfrentava uma concorrência feroz e sofria uma estrondosa queda nas vendas, razões pelas quais decidiu concentrar-se minuciosamente nas expectativas de seus vendedores.

Nos enfocamos no detalhe recorda Dão Weil, CEO de Riso, como, por exemplo, quanto tempo os vendedores deveriam estar na rua, quando é conveniente manter reuniões e que temas se discutiriam nesses encontros. Também revisamos as especificações de cada posto de trabalho e debatemos nossas opiniões sobre um "dia na vida de um diretor de vendas".
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Tudo isto se viu acompanhado por medições: estudamos as atividades e levamos a conta dos telefonemas e as demonstrações aos clientes. Agora, há uma métrica em comum e realizamos benchmarks em todas nossas sucursais". Instaurar estas medidas levou bastante tempo e, no trajeto, 30% dos diretores e 20% dos vendedores deixou seu posto. Mas os resultados demonstram que valeu a pena: as vendas de Riso aumentaram 30% durante o último ano.

Se você não está completamente convencido de criar uma cultura orientada às vendas, falhará; e se tropeça uma vez, será mais difícil empreender uma segunda tentativa de mudança.

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Melissa Raffoni

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Consultora especializada em desenvolvimento organizacional e coaching executivo, conferencista habitual na Escola de Negócios MIT Sloan School of Business.