•
Dito de outra forma:
mesmo os
funcionários mais afastados do departamento de vendas, devem estar
sintonizados com as necessidades e os pontos de vista do cliente.
Mas tais mudanças não acontecem de um dia para outro, sobretudo
quando o que está em jogo são sólidas crenças sobre a maneira em que
uma pessoa agrega valor e firmes convicções. Não obstante, é
possível coletar alguns frutos de imediato ao empregar um enfoque
estratégico.
.
•
Alinhar os esforços de
vendas com os objetivos da companhia:
definir o foco
estratégico da companhia, os segmentos de clientes e o mix de
produtos e serviços que melhor satisfazem as necessidades desses
clientes permite demonstrar facilmente aos demais departamentos de
que maneira poderão contribuir à função de vendas. Também pode
resultar útil sondar as crenças e supostos que os funcionários que
não são vendedores têm sobre as vendas; alguns, por exemplo: a
percebem como um processo negativo e manipulador, em vez de um
processo positivo que ajuda aos clientes a fazer escolhas claras e
certas, sustenta Allan Huntley, CEO de Abacus Travel
(artigo:
O quê sua empresa faz
realmente?).
Por isso, em vez
de uma campanha do tipo "todos vendem", preferimos
concentrar-nos em transmitir uma clara mensagem sobre o valor de
nosso serviço. Na campanha "One Voice", nossos agentes tinham a
responsabilidade de comunicar aos clientes, que comparamos
nossos preços com os publicados na Web para assegurar-nos de que
oferecíamos a melhor opção. A campanha contribuiu a sublinhar o
fato de que fechar uma venda não era mais importante que
satisfazer aos clientes.
•
Ponderar os incentivos
diretos e indiretos:
além de programas de
compensações efetivas, é fundamental contar com ferramentas que
permitam envolver aos funcionários nas atividades de vendas que
promovem os objetivos estratégicos. Jiffy Lube, empresa com sede em
Houston que oferece serviços para o veículos, encontrou-se frente à
difícil tarefa de contratar funcionários que reunissem duas
qualidades vitais: "capacidade de vendas e conhecimentos técnicos".
Segundo explica o presidente da companhia, Marc Graham, a solução
foi desenvolver um sistema de informática para que o técnico e o
cliente possam examinar os sistemas do automóvel enquanto este se
encontra na loja. O novo software não é um incentivo direto para os
técnicos, senão uma ferramenta não agressiva que ajuda a que os
funcionários sem um amplo treinamento em vendas sejam vistos como
experientes conselheiros
(ARTIGO:
Comissões por
vendas... Bom ou Ruim?).
O resultado?: os
clientes se sentem com maior controle sobre suas decisões, e sua
satisfação com o serviço e a lealdade para a companhia tendem a
aumentar, o qual se reflete nos números: nos locais onde se
utiliza regularmente o programa, as vendas de produtos
adicionais cresceram 15%.
•
Oferecer ferramentas à força
de vendas:
algumas intervenções
se referem, claro está, a força de vendas
(SALA).
E uma das mais importantes é esclarecer suas responsabilidades. Por
exemplo, faz mais de um ano,
Riso,
empresa fornecedora de impressoras digitais, enfrentava uma
concorrência feroz e sofria uma estrondosa queda nas vendas, razões
pelas quais decidiu concentrar-se minuciosamente nas expectativas de
seus vendedores. Nos enfocamos no detalhe recorda Dão Weil, CEO de
Riso, como, por exemplo, quanto tempo os vendedores deveriam estar
na rua, quando é conveniente manter reuniões e que temas se
discutiriam nesses encontros. Também revisamos as especificações de
cada posto de trabalho e debatemos nossas opiniões sobre um "dia na
vida de um diretor de vendas"
(ARTIGO:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
.
•
Tudo isto se viu acompanhado
por medições:
estudamos as
atividades e levamos em conta os telefonemas e as demonstrações aos
clientes. Agora, há uma métrica em comum e realizamos benchmarks em
todas nossas filiais. Instaurar estas medidas levou bastante tempo
e, no trajeto, 30% dos diretores e 20% dos vendedores deixou seu
posto. Mas os resultados demonstram que valeu a pena: as vendas de
Riso aumentaram 30% durante o último ano.
Se você não está
completamente convencido de criar uma cultura orientada às
vendas, falhará; e se tropeça uma vez, será mais difícil
empreender uma segunda tentativa de mudança.
.
prof. Melissa Raffoni
MIT
- Sloan School of Management
Biblioteca exclusiva
da MIT - Sloan School of Management
.
Consultora especializada em
desenvolvimento organizacional e coaching executivo, conferencista
habitual na Escola de Negócios
MIT Sloan School of Business e
autora do livro Gerenciamento do tempo.
A
MIT Sloan School of Management é uma das cinco faculdades do
Massachusetts Institute of Technology, localizado em Cambridge, no
estado norte-americano de Massachussets - EUA. É uma das mais
famosas faculdades do mundo especializada em negócios. Conduz
pesquisas nas seguintes áreas: finanças, empreendedorismo,
marketing, planejamento estratégico, economia, gerência de cadeia de
suprimentos, tecnologia da informação, entre outros.
.
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MIT
- Sloan School of Management:
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