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Estratégia de penetração de
mercados:
o primeiro quadrante
descreve uma situação onde uma empresa, com um produto existente,
pretende ganhar participação num mercado também existente. Esta
opção implica vender mais produtos aos clientes atuais ou tentar
tira-los da concorrência. A estratégia de penetração de mercado deve
realizar-se quando a empresa tem uma participação baixa (ou não
chegou a uma liderança clara) ou quando o mercado está em franco
crescimento
(Artigo:
Sistema LEAN:
Produção, Venda e Entrega).
Entre as
ferramentas para conseguir este objetivo se encontram, entre
outras, os descontos por volume, um aumento do investimento
publicitário, os cartões de fidelidade e uma maior penetração no
canal de distribuição. Os cartões de fidelidade, por exemplo,
são extremamente populares. Empresas como Repsol-YPF, Petrobras,
Freddo, Musimundo ou McDonald's as utilizam como forma de
incrementar sua penetração no mercado. Quando o mercado está
estancado ou quando a empresa já possui uma clara liderança é
preferível não utilizar esta opção, já que é provável que outras
alternativas ofereçam uma rentabilidade superior.
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Estratégia de
desenvolvimento de produtos:
uma estratégia de
desenvolvimento de produtos implica chegar com um produto novo a um
mercado existente, para atingir uma participação superior nos
mercados onde a empresa já tem presença. Esta opção supõe o
lançamento de produtos e marcas e a modificação dos mesmos para
cobrir necessidades existentes. As situações que normalmente motivam
o desenvolvimento de produto (independentemente do desejo de maiores
vendas) são: manter uma reputação de "empresa inovadora", medidas
defensivas contra competidores, por exemplo, lançar marcas de preço
para competir por preço ou lançar uma grande variedade de produtos
para encher as gôndolas dos supermercados e impedir a entrada de
competidores, explorar uma nova tecnologia desenvolvida pela
companhia, robustecer o portfólio da empresas com produtos e marcas
em todos os níveis de preço e utilizar capacidade ociosa existente
na planta
(Artigo:
Supply chain: Quando
os embarques atrasam, as entregas falham).
A estratégia de
desenvolvimento de produtos normalmente é mais útil em setores
tecnológicos (pelo rápido avanço da tecnologia) e para empresas
que têm uma grande capacidade de pesquisa e desenvolvimento.
Apple, por exemplo, elegeu este caminho de crescimento, ao
lançar produtos e serviços inovadores como o iPhone, iTunes,
IPAD.
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Estratégia de
desenvolvimento de mercados:
esta opção consiste em
vender um produto ou serviço existente em novos mercados, por
exemplo, através da exportação, a utilização de novos canais de
distribuição, a busca de novos usos para nossos produtos e serviços
ou a penetração de novos segmentos. Normalmente, esta opção se
utiliza quando a empresa já tem uma participação importante em seu
mercado original e desenvolveu suficientes produtos para seus
clientes, mas ainda deseja expandir-se, pelo que se dedica a
desenvolver mercados
(artigo:
A TÉCNICA DE RAPEL EM
VENDAS).
As outras duas
opções são eleitas primeiro porque normalmente representam
menores riscos para a empresa (já que se encontram nos mercados
que a companhia conhece).
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Estratégia de
diversificação:
esta alternativa
implica entrar em mercados e produtos novos para a empresa. Existem
diferentes tipos de diversificação:
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Diversificação
horizontal:
ocorre quando se
adquire uma empresa ou se desenvolvem produtos, serviços ou
marcas que têm aproximadamente o mesmo target de clientes (ou um
similar mas satisfazem outras necessidades), pelo que constituem
novos mercados. Por exemplo, a aquisição do pó de chocolate
Toddy por parte de PepsiCo a princípios de 2009 é uma
diversificação horizontal, já que os consumidores são similares
aos que PepsiCo tem com seus conhecidos snacks, mas o produto é
novo para a empresa e satisfaz outra necessidade
(artigo:
behavioral
targeting é Tendência dos anunciantes).
.
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Diversificação vertical:
ocorre quando uma empresa se integra para diante (adquirindo um
cliente ou ingressando nesse mercado) ou para atrás (quando o
faz com um fornecedor ou entra no mercado dos fornecedores). O
Grupo San José de Espanha se integrou para diante quando
adquiriu os ativos de Auchan em Argentina, já que é um grupo
especializado em investimentos imobiliários e adquiriu um
negócio varejista. Com o tempo, no entanto, vendeu a parte de
retailing
(artigo:
O sampling como ferramenta promocional).
.
•
Diversificação
concêntrica:
ocorre quando a
empresa entra ou adquire uma companhia num mercado que tem
alguma sinergia tecnológica, comercial ou de produção com a
empresa, mas não clientes ou produtos comuns. Os diretores de
Swiss Medical provavelmente estavam pensando nisto quando
adquiriram Artemisa Viagens, já que podia existir uma sinergia
comercial entre ambas organizações.
.
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Diversificação
conglomerada:
ocorre quando a
empresa adquire empresas ou penetra em mercados que não têm
nenhuma sinergia aparente com a companhia, salvo o uso e a
geração de efetivo. Em geral, as companhias utilizam esta
estratégia quando desejam combinar um portfólio de negócios
cíclicos com um de negócios não cíclicos, ou quando já esgotaram
todas as outras opções e os acionistas não desejam receber altos
dividendos, senão que esperam obter ganhos através do grupo
empresário
(artigo:
estude o mercado
antes de entrar de cabeça...).
Normalmente, as
empresas se diversificam quando têm fundos excedentes e carecem de
alternativas de investimento em produtos e mercados relacionados ou
quando têm más perspectivas sobre o futuro do setor onde atualmente
operam. Philip Morris, por exemplo, diversificou-se para alimentos
com a aquisição primeiro de Kraft e depois de Nabisco (comprada a
Reynolds, outra empresa tabaqueira), porque intuía que o fumo
carecia de boas perspectivas no longo prazo. Em América Latina, a
diversificação também tem a virtude de diminuir o risco global da
companhia
(artigo:
customer equity:
Quanto vale seu cliente?).
O velho provérbio
reza que não é conveniente pôr todos os ovos na mesma cesta, já
que se nos cai, perderemos tudo. Em última instância, a
diversificação diz o mesmo. A empresa, ao não pôr todas suas
esperanças num único negócio, reduz seus riscos. Em mercados
eficientes, onde os investidores podem diversificar suas
carteiras por si mesmos, este benefício não é importante. na
América Latina, ao não existir esta possibilidade, sim o é.
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Algumas considerações sobre
a matriz de Ansoff:
a principal virtude da
matriz de Ansoff radica em sua capacidade para estruturar e
representar singelamente as possibilidades de expansão de uma
empresa. A robustez do modelo repousa no sentido comum, mais do que
na sofisticação de sua base teórica. A principal limitação é que a
matriz não oferece nenhuma guia a respeito de qual alternativa é
mais desejável. Assim, em princípio, uma empresa com pouca ou média
participação de mercado pode empreender as quatro alternativas ao
mesmo tempo. O esquema de Ansoff também não contempla o risco de
cada alternativa. Normalmente, quanto mais se afasta a estratégia
dos produtos e mercados existentes, mais risco traz, pois se afasta
do terreno que a empresa conhece
(artigo:
PRODUZINDO O QUE OS
CLIENTES DESEJAM - CASO ECOSPORT).