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 Sistema
LEAN: Produção, Venda e Entrega
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sala dos
artigos técnicos -
sala dos artigos de
gerenciamento
Depois de eleger o
modelo, a cor e o estofamento, o cliente encarregou as cadeiras ao
representantes da industria que lhe informa que poderão ser
entregues em até 45 dias. Mas, como é possível que uma empresa que
vende milhares de cadeiras por mês, demore 45 dias em entregar seis?
Realmente é necessário esse tempo para fabricá-las? Quanto se demora
em cortar as peças, montar, pôr-lhe o tecido e dar-lhe o acabamento?
Em realidade, se
identificam os tempos de cada operação e depois são somados, fabricar
seis cadeiras provavelmente não leve mais de um dia. A diferença entre
45 dias é puro desperdício. Segundo o dicionário "desperdício" é toda
atividade que consome recursos mas que não agrega valor. Por agregar
valor, entendemos toda aquela operação que gere uma transformação física
do produto
(Artigos:
O SISTEMA JIT DE TAIICHI
OHNO PARA TOYOTA
-
JUST-IN-TIME = JUSTO A
TEMPO).
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Observando um processo através do prisma do "sistema lean"
(WIKIPEDIA),
o que se vê é que transportar peças em processo de um lugar a outro,
contá-las, armazená-las, vistoriá-las, reprocessar, etc; são operações
que não agregam valor. Assim, voltando a nosso exemplo, se seguimos uma
cadeira ao longo desses 45 dias, poderemos apreciar vários tipos de
desperdício:
Transporte de peças,
esperas para ser processadas, produtos defeituosos que devem ser
retirados, reprocessados ou descartados da linha, movimentos
desnecessários de funcionários, etc. O comum denominador é um grande
lote de peças em processo, onde seguramente estejam as seis cadeiras
em questão.
Precisamente, a aplicação
dos conceitos "LEAN" procura eliminar o desperdício, isto é, reduzir a
brecha entre o ciclo de fabricação atual e aquele que considera só as
operações que agregam valor. Para consegui-lo, o primordial é
especificar o valor; que não é outra coisa que determinar que qualidades
de um produto ou serviço valoriza o consumidor final (isto é, quais são
os atributos pelos que paga). Depois, deve-se olhar portas adentro e
identificar o fluxo do valor, isto é, onde, em toda a estrutura da
empresa, gera-se o valor. Por último, há que pensar os processos
internos em função a um "sistema pull" (quem determina a quantidade e a
velocidade da produção é o cliente), em vez da sabida receita de gerar
um lote pesado e começar a empurrá-lo através da planta
(artigo:
o ciclo de vida de um
produto).
Uma pergunta que
freqüentemente formulo ao percorrer uma fábrica e ver pilhas de
peças acumuladas ao longo de todo o processo, é: qual é o tamanho do
lote de fabricação e por que?. As respostas são tão díspares como
"sempre se fez assim", "como as postas a ponto são tão longas temos
que fazer lotes grandes", "temos várias máquinas avariadas" e "o
tamanho do lote se baseia no prognóstico de venda". No entanto,
nenhum fabricante diz: "é o tamanho de lote que requer o cliente".
O pensamento "LEAN" indica
que o tamanho do lote deve ser tal, que nos permita abastecer a demanda
e seu conseguinte mix de produtos em forma diária. Isto significa que,
em vez de fabricar mil unidades de um produto que abastecerão a demanda
dos clientes no próximo mês, deveríamos produzir mil dividido por
trinta; ou seja, trinta e três peças por dia (e assim, para todos os
modelos). E isto se consegue quando se elimina o desperdício. Desta
forma, se aos 15 dias esse cliente não quer mais o produto, não teremos
ficado com um estoque de 500 unidades. Teremos ficado com zero
(artigo:
Supply chain: Quando os
embarques atrasam, as entregas falham).
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Isto oferece uma vantagem
enorme, já que muitos incorrem hoje no pior dos desperdícios: "a
sobre-produção". Isto é, fabricar produtos para depois vender aos
clientes (baseados em prognósticos). E, se não os compram, baixar os
preços até colocá-los. O "sistema lean" lhe oferece a uma empresa a
máxima flexibilidade possível, utilizando os mínimos recursos
necessários e dando ao cliente só aquilo pelo que está disposto a pagar
(valor), evitando que tenha que esperar de pé até que lhe cheguem as
cadeiras
(artigo:
Controlando o ciclo de compras de cada cliente
pela cor).
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Engº.
Guillermo Briasco
Especialista en optimização de processos de produção
Artigo traduzido e
publicado pelo Jornal SDR
ARTIGO RECOMENDADO:
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Pedidos individualizados:
a gestão de estoques mais eficaz
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