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Excesso de confiança:
qual é a
extensão do rio Nilo? Não é necessário que ofereça uma cifra
precisa, pode responder com uma cifra em que você se sinta
razoavelmente seguro de acertar. Agora bem, a extensão precisa é de
6.650 quilômetros. Assim, uma resposta relativamente segura
consistia em oferecer uma ampla cifra, por exemplo, entre 2.000 e
10.000 quilômetros. No entanto, neste experimento típico da economia
comportamental, os entrevistados tendem a escolher uma cifra
demasiada estreita (por exemplo, entre 2.000 e 4.000). Em outras
palavras, costumamos confiar excessivamente em nossa capacidade de
realizar predições. E isto explica muitos erros freqüentes de
planejamento estratégico
(ARTIGO:
Preços baixos = mais
clientes ? nem sempre...).
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O envieso a subestimar as
perdas:
num experimento, propôs-se um panorama onde dois grupos de
estudantes recebiam uma herança. Um grupo, recebia os ativos sob a
forma de bônus de baixo risco e rendimento. O segundo grupo, recebia
a mesma soma em ações de alto risco. Agora bem, a teoria da eleição
racional supõe que, depois de obter os ativos, os membros de ambos
grupos diversificarão seu portfólio até atingir uma situação
equilibrada entre risco e retorno.
Não obstante, os
participantes do experimento mantiveram praticamente a mesma
composição que tinham recebido. A preferência pelo "statu quo"
(estado atual) se explica, desde a perspectiva comportamental,
pela aversão a sofrer perdas. Tipicamente, valorizamos evitar
mudanças que possam implicar uma perda a respeito de nossa
situação inicial (ainda que isto nos faça perder oportunidades
de realizar mudanças que, previsivelmente, poderiam melhorar
nossa situação).
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A síndrome dos custos
perdidos:
a teoria da decisão
racional sustenta que só faz sentido investir num projeto se seu
retorno esperado é positivo (considerando, o custo de oportunidade).
E, no entanto, pense numa empresa que investiu muitos milhões num
negócio que não está dando os resultados esperados (sem que tenha
indícios consistentes de um melhoramento da situação). A decisão
racional consiste em deter o projeto, deixar de queimar recursos,
assumir as perdas e avançar em outras frentes. Não obstante, é muito
freqüente que os diretores sigam investindo no negócio esperando
que, algum dia, chegue a dar resultados que justifiquem os custos
perdidos (do mesmo modo em que um jogador compulsivo continua
apostando mais dinheiro para recuperar suas perdas)
(ARTIGO:
A matriz de Ansoff:
produto/mercado).
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O instinto de manada:
quem quer ser o
bobo da corte da indústria? Uma explicação tradicional é o das
borbulhas financeiras típicas dos novos mercados e repousa no
instinto de seguir à manada. E, em última instância, as raízes deste
comportamento podem rastrear-se numa tendência humana a procurar o
reconhecimento do próximo. Imagine que você era um banqueiro de
investimento em tempos da borbulha pontocom. Todos seus colegas e
competidores investiam milhões nas novas tecnológicas. Você, não
estava muito convicto de que aquelas companhias fossem tão bom
negócio. E, no entanto, você tinha muitos incentivos a seguir a
manada. Se a borbulha explodia (como finalmente ocorreu) você
compartilharia o erro estratégico com todos os jogadores da
indústria. Mas se você se mantinha à margem da especulação, o custo
psicológico de um potencial sucesso das pontocom seria imenso. Todos
teriam ganho fortunas menos você. E seus colegas não demorariam em
assinalá-lo sarcasticamente como "o único banqueiro de investimento
que não se enriqueceu com as pontocom"
(ARTIGO:
Supply chain: Quando
os embarques atrasam, as entregas falham).
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Falsos consensos:
o marquês da la
Grange (matemático e astrônomo Frances: (25/01/1736 - 10/04/1813))
alguma vez disse: "quando pedimos um conselho, normalmente estamos
procurando um cúmplice! Esta máxima costuma ser muito verdadeira nas
decisões de negócios. Em geral, procuramos opiniões que respaldem
nossas crenças e hipóteses. Também tendemos a aceitar imediatamente
qualquer evidência que respalde nossa posição enquanto submetemos a
uma estrita análise aos dados que sugiram o contrário. Assim, é
melhor ser prudente ante uma declaração como a seguinte na boca de
um CEO: "toda a equipe diretiva apóia 100% a iniciativa". Este apoio
"unânime" pode ser, em realidade, um falso consenso. E os riscos se
agravam em companhias com um CEO muito dominante, onde os diretores
temem manifestar o que realmente pensam
(ARTIGO:
conjoint analysis -
análise conjunta).
Em definitivo,
este artigo da consultoria McKinsey leva a reformular a
utilidade real, de muitos dos supostos racionais da formulação
estratégica. Em muitos casos, a estratégia de uma companhia,
mais do que o fruto de um processo racional orientado pelos
dados, é realmente um disfarce das intuições de sua CEO.
McKinsey & Company
Biblioteca exclusiva
da McKinsey Quarterly
.
A McKinsey & Company é
uma empresa americana de consultoria em gerenciamento mundial.
Realiza análises qualitativas e quantitativas para avaliar as
decisões de gestão nos setores público e privado. A McKinsey publica
o McKinsey Quarterly desde 1964, financia a organização de pesquisa
do McKinsey Global Institute, publica relatórios sobre tópicos de
gerenciamento e é autor de muitos livros influentes sobre
administração. Suas práticas de confidencialidade, influência nas
práticas de negócios e cultura corporativa experimentaram uma
recepção polarizadora. A McKinsey foi fundada em 1926 por James O.
McKinsey para aplicar os princípios contábeis à administração.
.
Outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR, da Consultoria
McKinsey:
•
Onde investir para melhorar as vendas?
•
Decisões irracionais e erros estratégicos
•
Táticas para vender bens de consumo em massa
•
Pricing: fazendo malabarismos com
os preços
•
O desafio de entregar mais valor por menos dinheiro
Decisões
irracionais e erros estratégicos
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