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Co-Branding: quando dois é
melhor que um
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sala dos artigos de marcas
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sala dos artigos de
marketing
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Combinandos-se as melhores
capacidades de duas empresas ou sócios, os programas de co-branding,
inovadores e duradouros, podem criar um valor significativo, tanto para
as companhias como para seus clientes. E são especialmente úteis num
ambiente de restrição de gastos. Graças a sucessivas inovações, a
publicação de livros se transformou drasticamente desde a impressão da
Bíblia de Gutenberg, há cinco séculos. Entre os câmbios mais recentes se
contam a venda de livros pela Internet e os novos formatos eletrônicos,
como o e-book. Mas poucas inovações criaram tanto valor para os
vendedores (e compradores) de livros como a associação entre a marca
Oprah
(de Oprah Winfrey, do popular programa da TV norte-americana) e as
editoriais
(Artigo:
Marcas próprias e seu
efeito na rede de fornecimento).
Este exemplo de
co-branding (associação de marcas) promocional se executou mediante
recomendações de leituras feitas pelo clube do livro de Winfrey.
Ainda que o co-branding significou mais de US$ 100 milhões em vendas
adicionais para Random House depois do lançamento do clube do livro,
em 1996, quiçá o mais valioso foi o nível de diferenciação do que a
pequena marca laranja nas capas dos livros proporcionou aos
compradores. Uma boa obra literária de ficção pode vender 30 mil
cópias no mercado estadunidense; mas as que levavam o selo Oprah
venderam mais de 500 mil.
No ano 2002, no entanto,
Winfrey fechou o clube do livro e pôs fim ao acordo com as editorais.
Não foi uma surpresa para os executivos de marketing: até as iniciativas
de co-branding promocional de indubitável eficácia costumam ser efêmeras
se se as compara com outras formas mais inovadoras de co-branding, que
apontam a combinar as capacidades reais das empresas associadas para
criar novo valor percebido pelo cliente.
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E, no ambiente econômico
atual, com grandes restrições de gastos, o co-branding é uma ferramenta
cada vez mais importante para gerar valor adicional. Além de reduzir os
custos (muitos gastos de marketing e de I&D, por exemplo), o co-branding
é atraente por sua capacidade para transferir rapidamente a importância,
a imagem e a aprovação de uma marca à outra
(Artigo:
As vantagens das
comunidades de clientes).
•
Em síntese, pode melhorar
quase todos os aspectos do marketing:
desde gerar o
reconhecimento inicial até a lealdade para a marca. Muitas empresas
se embarcaram no co-branding, mas poucas materializaram todo seu
potencial. Antes de que uma companhia possa decidir que opção é a
mais apropriada para sua situação, deve explorar em profundidade
quatro grandes tipos de co-branding. Cada um deles se diferencia por
seu grau de criação de valor para o cliente, por sua duração e,
sobretudo, pelos riscos que implica para a companhia, entre os quais
se contam a perda do investimento, a diminuição do valor da marca e
o valor perdido por não ter aplicado uma estratégia mais proveitosa.
•
Co-branding promocional:
no
nível mais básico, uma empresa associa sua marca com outra ao
participar em atividades que vinculam sua imagem a eventos
determinados na mente dos consumidores. Os respaldos costumam
ser a mecânica natural para iniciar uma campanha de co-branding.
Já se tratar de celebridades, como Tiger Woods e a linha Buick
de General Motors, ou de instituições prestigiosas, como a
Associação Odontológica dos EUA e a massa dental Crest, este
tipo de co-branding se emoldura numa relação singela, limitada a
honorários e atividades de marketing, mas pode gerar melhoras
significativas para a marca. As vezes, esta prática conduz a
oportunidades não planificadas. Depois de que Motorola
patrocinasse a Une Nacional de Futebol Americano, se lhe pediu
que fabricasse fones mais cômodos e eficazes para os
treinadores. Os novos fones, com o logo destacado de Motorola,
melhoraram sua visibilidade como companhia capaz de resolver
problemas de comunicações
(Artigo:
FUTEBOL: pondo um
preço à paixão).
.
•
Co-branding de
componentes:
quando muitos
executivos pensam em co co-branding, pensam em componentes. Isso
se deve, em parte, a que os sócios lógicos de um acordo de
co-branding de componentes têm peso por si mesmos, e em parte a
que são facilmente identificáveis: Fornecedores ou grandes
clientes da empresa. Relações bem forjadas e um fácil acesso às
propostas mantêm o nível do investimento requerido mais do que
em outros tipos de co-branding. Este tipo de co-branding pode
ser crítico para o sucesso duradouro de certos componentes. A
associação de Intel com fabricantes de computadores é um exemplo
clássico e, em particular, sua campanha
Intel Inside.
Muita gente conhece a Intel, mas poucos sabem que, antes de 1989
vendia seus chips diretamente a fabricantes de computadores e a
engenheiros de design; não aos consumidores
(Artigo:
90% das pessoas
confiam nas mesmas marcas).
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Ao advertir que os chips estavam jogando um papel cada vez mais
definitivo na computação pessoal, Dennis Carter, executivo de
marketing de Intel, pensou que a empresa precisava comunicar-se
melhor com os usuários finais. Mas seus esforços ficaram
bloqueados durante dois anos, enquanto Intel ensaiava os
clássicos enfoques “guarda chuvas” de construção de marca para
sua linha de processadores. Quando fracassou a tentativa de
obter a proteção de marca “registrada” para os processadores 386
e 486, Carter voltou ao ônus e, um fim de semana de 1991, lhe
ocorreu a idéia de "Intel Inside". Esse co-branding de
componentes conseguiu rápido apoio, primeiro da companhia e
depois dos clientes
(Artigo:
Quer impulsionar
as vendas de pneus... Invista em turismo!).
Dell e Compaq,
entre outros, colheram os benefícios do conhecimento da
marca (e da conseguinte demanda de componentes de Intel) ao
aproveitar o oferecimento de dinheiro para co-marketing
feito por Intel a empresas que incluíssem o logo “Intel
Inside” em sua publicidade. Até hoje, mais de 2.700
fabricantes de computadores investiram no programa uma cifra
superior aos US$ 7 bilhões. O sucesso de uma marca
componente depende de que seja identificável, ou seja
através da proteção de uma patente, como nos casos de
NutraSweet ou LYCRA, ou por ser dominante, como Ocean Spray
no mercado do mirtilo, fruta que é um dos ingredientes de
muitos produtos alimentícios.
•
Co-branding na rede de
valor:
uma terceira
oportunidade de co-branding pode provir de outros participantes
da rede de valor, que costumam combinar-se com o fim de criar
novas experiências para o cliente e, desse modo, geram um nível
de valor e de diferenciação que não é possível obter com o
co-branding promocional ou de componentes. Entre as muitas
possibilidades, são três as formas de co-branding na rede de
valor que as empresas deveriam considerar:
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•
Co-branding de
produto-serviço:
permite aos sócios
compartilhar capacidades específicas da indústria e, ao mesmo
tempo, captar bases de clientes antes inacessíveis. Yahoo! e SBC
Communications estão combinando suas marcas para que a rede de
valor compartilhada seja mais curta e sólida. O acordo combina a
marca de Yahoo! e seu serviço de portal de Internet de alta
velocidade, com as linhas telefônicas e o conhecimento em
administração de redes de dados de SBC. Esta iniciativa é
compatível com a nova estratégia de Yahoo!: diversificar sua
base de rendimentos para reduzir sua dependência da venda de
publicidade. Para os próximos anos, Yahoo! propôs-se o objetivo
de aumentar 20 vezes (de 500.000 a 10 milhões) o número de
assinantes. Os clientes derivados de sócios como SBC poderiam
representar uma porção significativa dessa meta
(Artigo:
adidas e puma -
irmãos de sangue).
•
Co-branding de
fornecedor-varejista:
Algumas associações de
co-branding parecem tão naturais que os executivos poderiam
perguntar-se por que não as puseram em marcha muito antes. A rede
estadunidense Target já estava posicionada como fornecedora de
produtos atraentes e de boa qualidade quando, a princípios de 2003,
pediu-lhe ao arquiteto e desenhista Michael Graves que criasse uma
nova linha de produtos exclusivos para suas lojas. O co-branding
Target-Graves foi um importante gerador de rendimentos para ambos
sócios, e a vinculação de Target com um desenhista de primeira linha
aumentou o valor de sua marca
(Artigo:
O desafio de entregar mais valor por menos
dinheiro).
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Outras associações de
co-branding na rede de valor parecem menos óbvias. Por exemplo, o
café expresso e o acesso a Internet. No entanto, Starbucks se
associou com T-Mobile (fornecedor de serviços sem fio) e com
Hewlett-Packard para oferecer, em seus locais, conexão a Internet de
banda larga. Desde então, T-Mobile e HP têm visibilidade nas
cafeterias Starbucks de muitas cidades do mundo, enquanto Starbucks
é reconhecida por estar à vanguarda da tecnologia. E, conquanto a
venda de café é o negócio central de Starbucks, a empresa crê que o
acesso sem fio a Internet gerará rendimentos adicionais porque
atrairá mais clientes a suas cafeterias.
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O co-branding pode,
inclusive, unir rivais tradicionais para conseguir importantes
objetivos estratégicos. Borders, o gigante da venda convencional de
livros, associou-se com Amazon.com, seu competidor online, para
criar um lugar web em co-branding. Antes desse acordo, o lugar web
Borders Online tinha dado perdas por mais de US$ 18 milhões. Em
cambio, o novo sitio web conjunto foi rentável pouco depois de seu
lançamento. Ainda que as duas empresas seguem competindo ferozmente,
o acordo as ajudou a avançar para suas metas estratégicas.
Borders conseguiu
uma presença online que, além de prestar bons serviços a seus
clientes, contribui-lhe ganhos à empresa. Amazon, por sua vez,
obteve uma fonte adicional de rendimentos e deu um passo
importante para posicionar-se como provedor externo de
capacidade de venda varejista online.
•
Co-branding de aliança:
outra
fonte potencial de co-branding na rede de valor é o enfoque
vertical; isto é, as alianças entre companhias similares. Na aviação
comercial, dois exemplos são as alianças Oneworld e Star Alliance,
como o é FTD no despacho de flores. A globalização, ou simplesmente
a possibilidade de brindar uma oferta melhor e mais ampla através da
cooperação, deveria impulsionar às empresas a considerar
oportunidades de co-branding em suas indústrias. E, em especial, às
que pertencem a indústrias que se estão concentrando rapidamente,
como a do cuidado da saúde e a de serviços financeiros.
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•
Co-branding baseado na
inovação:
neste modelo, os
sócios co-criam ofertas completamente novas para conseguir aumentos
substanciais no valor para o cliente e no valor corporativo. O
co-branding baseado na inovação se distingue por seu potencial para
fazer crescer os mercados existentes e criar novos mercados. Dado
que os sócios procuram um nível superior de criação de valor,
recompensá-las e os riscos costumam ser maiores do que os derivados
de outros tipos de co-branding. Em com seqüência, exige mais atenção
de parte da equipe diretiva, bem como o respaldo de toda a
organização
(Artigo:
quais OS INGREDIENTES PARA LANÇAR UMA MODA).
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Recentemente, Virgin
Mobile USA e Kyocera Wireless se propuseram capturar um novo
mercado, mediante a co-criação e o co-branding de um telefone sem
fio destinado a pessoas de 15 a 30 anos, com funções que se adaptam
aos interesses sociais e de entretenimento desse segmento. A
associação foi desenhada para permitir que outras companhias também
se somem ao empreendimento. Por exemplo, tida conta de que o Virgin
Group, com sede central no Reino Unido, carecia de uma rede
telefônica, uma associação adicional com Sprint a posicionou para
ingressar ao mercado norte-americano como primeiro operador de uma
rede virtual; um modelo de negócios muito exitoso em Europa
(Artigo:
Branding emocional: O
VALOR DE UM CACHORRO QUENTE).
Como permite
ganhar capacidades muito rápido, o co-branding é particularmente
adequado para apontar ao segmento de mercado de menos de 20
anos, inconstante e adicto às modas. A investigação realizada
pelo fabricante de calçado náutico Sperry Top-Sider revelou que
um número crescente de jovens navegantes usavam tenis, em lugar
do clássico calçado náutico da companhia. Como Sperry sabia que
tinha pouca capacidade interna para gerar a inovação que seus
clientes demandavam, elegeu a
New Balance
como sócio
para um co-branding. O produto que criaram em conjunto foi um
sucesso
•
Foco no processo:
como assinalou
Peter Drucker, a inovação é sinônimo de trabalho duro. Portanto, o
potencial inovador não só deve concentrar-se nos resultados, senão
especialmente no processo. E, ainda que nenhuma associação está em
condições de garantir a inovação, é possível incorporar fatores
positivos aos processos antes de fechar um acordo. Ainda que os
investimentos iniciais para as atividades de co-branding costumam
ser pequenas, os riscos associados podem ser altos. Um exemplo: o
respaldo de um personagem famoso, que em ocasiões só exige em troca
que lhe presenteiem produtos, pode converter-se num passivo se a
celebridade, equipada desde a vestimenta até as meias com o logo da
empresa, comporta-se de maneira inadequada frente às câmaras. O
co-branding entranha outros tipos de riscos para a marca, entre os
que se contam o de diluição e o de desvalorização:
•
Diluição:
produz-se quando a
marca perde seu significado para os clientes. Esse foi o risco
que a Clínica Cleveland reconheceu quando tomou a decisão de
fundir-se com 10 hospitais comunitários, a fins da década dos
anos 90 para dar origem ao Cleveland Clinic Health System.
Interessada em transferir o valor de sua marca a esses
hospitais, mas sem diluir sua reputação de excelência, a clínica
desenvolveu um estrito programa de quatro níveis:
•
Está integrado
por entidades centrais, com direitos plenos à marca;
•
Está
integrado por entidades próprias com suas respectivas
marcas, que podem usar o logo de Cleveland Clinic Health
System, mas só da metade do tamanho e embaixo de seus
próprios logos.
•
Os
sócios do terceiro nível, entre os que se contam
departamentos da Clínica Cleveland em hospitais que não são
de sua propriedade, têm proibido utilizar o logo, o qual
reduz significativamente a exposição da marca.
•
O
quarto nível inclui a entidades filiadas e permite o uso do
logo, mas só em conjunto com os logos dos outros sócios, a
fim de limitar o nível de associação implícita.
•
Desvalorização:
as marcas
estão, ademais, expostas ao risco de desvalorização, em ocasiões
quase da noite para o dia. As vezes, as duas empresas que
participam num programa de co-branding podem ver-se afetadas,
como ocorreu com a associação entre uma rede de desconto e uma
empresa de artigos para o lar de primeira linha. Num princípio,
o co-branding gerou ganhos consideráveis para ambas companhias;
mas, quando a rede de desconto se declarou em quebra, o anúncio
fez cair as ações de sua sócia
(Artigo:
As 10 coisas que
um cliente quer).
Outro risco do
co-branding é crer que a marca do sócio é onipotente, especialmente
quando há que se enfrentar a competidores arraigados no mercado. Um
importante fabricante de bebidas, com a esperança de fazer um
rendimento triunfal ao mercado de sucos embalados para crianças,
associou-se com uma companhia de entretenimento para usar as marcas
de seus personagens de desenhos animados. No entanto, os resultados
do acordo de co-branding foram desalentadores. Um gerente de marca
da empresa de bebidas advertiu a enorme dificuldade de captar o
interesse dos consumidores ao desafiar a produtos tradicionais com
preços competitivos. Devido a isso, o fabricante de bebidas
renunciou a obter margens significativas, reduziu sua linha de
produtos e rebaixou o preço de algumas ofertas de US$ 2,99 a 0,99
centavos
(Artigo:
Promoção comercial: um
orçamento que cresce).
Ainda que é
impossível prever todas as contingências, muitas podem
superar-se mediante uma estratégia que assegura o sucesso em
quase todas as relações: eleger um sócio flexível. A gente do
departamento de marketing de Virgin diz que seu programa de
co-branding funcionou graças à boa disposição de Kyocera a criar
um produto completamente novo, em lugar de tratar de
reposicionar os existentes.
•
Um caso paradigmático:
poucas
empresas tiraram mais proveito do co-branding em todas suas formas
que Visa, a empresa líder em cartões de crédito. Com mais de 1
bilhão de cartões em uso em mais de 130 países, a rede compartilhada
de Visa realiza quase US$ 2 bilhões anuais em transações. Este nível
de sucesso global converteu a Visa (nome eleito porque se pronuncia
praticamente igual em quase todos os idiomas) numa marca associada
de enorme poder. Visa, que ganhou reconhecimento mundial como marca
pelos eventos que patrocinou (as Olimpíadas, em especial, mas
ademais muitos outros), também é o ingrediente chave de numerosos
planos de afinidade, como a Mileage Plus Visa de United Airlines.
Esses programas, que recompensam com pontos e milhas aéreas as
compras feitas com o cartão, incluem entre os sócios a redes
hoteleiras, linhas aéreas, universidades e entidades de beneficência
(Artigo:
Como seduzir os indecisos, os não clientes?).
Em janeiro de
2001, Visa embarcou num co-branding baseado na inovação ao
associar-se com Palm, VeriFone e o grupo francês Ingenico
(fabricante de terminais para pontos de venda), a fim de
habilitar transações sem um cartão Visa e utilizando, em seu
lugar, o ponto infravermelho de um computador portátil Palm.
Esta associação está ajudando a Visa a preparar-se para o dia em
que, talvez, a gente deixe de usar um cartão de plástico para
suas compras.
•
Cotovelo a cotovelo:
muitos dos
benefícios do co-branding são difíceis de quantificar; entre eles, o
aumento do valor de marca que se gera na mente do consumidor quando
uma marca se associa com outra. Consideremos, por exemplo, a relação
Ford-Eddie Bauer. Um porta-voz do varejista de indumentária
desportiva Eddie Bauer disse que, conquanto não representa dinheiro
para a companhia, está seguro de que o acordo com Ford melhorou a
exposição da rede. A relação é tão sólida que, de fato, acaba de
superar os 20 anos. Durante esse lapso, a venda de veículos
Explorer, Expedition e Excursion que levam a marca conjunta superou
o milhão de unidades. Em definitiva, Eddie Bauer se viu recompensada
com mais de um milhão de anúncios publicitários “rolantes”. Outros
benefícios do co-branding podem ver-se de imediato em melhoras dos
rendimentos e dos resultados
(Artigo:
O produto não é nada.
O nome o é tudo!).
É o caso de Allied
Domecq, cujas vendas cresceram significativamente depois de
combinar suas marcas Dunkin’ Donuts, Baskin Robbins e Togo sob
um mesmo teto. Desde 1999, as aberturas de restaurantes
multimarca se multiplicaram e já superam os 1.000. Outras
companhias que estabeleceram acordos de co-branding, desde
emissoras de cartões de crédito até empresas que vendem por
catálogo, informaram bons resultados; algumas disseram,
inclusive, que esses acordos reverteram uma curva declinante.
Para as empresas que procuram um crescimento rápido, quiçá tenha
chegado o momento de unir-se a um clube de marcas, ou de criar o
próprio.
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Patrick Dineen
1to1 media
Customer Strategy, CRM
Strategy, Marketing
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