1999

Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

2016

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SDR - Software de representação Comercial, Vendas e Serviços

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Como seduzir os indecisos, os não clientes?

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Há um antigo ditado de marketing que diz: o cliente não compra produtos e nem serviços; ele compra soluções. Em outras palavras, quanto mais a empresa conhece sua clientela, tanto melhor ela poderá prever o que seus clientes desejam e do que precisam para resolver seus problemas. Não deveria ser muito difícil compreender o cliente leal a uma empresa. Afinal de contas, ele usa com freqüência seus produtos e, aparentemente, está satisfeito com o que a marca já oferece. Contudo, entender os desejos, as necessidades e os problemas do não cliente, ou do cliente ocasional, aqueles "indecisos" que não utilizam o produto regularmente, é tarefa muito mais complexa (Artigo: O Segredo Mais Bem Guardado do Mundo das Vendas).
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O primeiro princípio do novo crescimento diz que o melhor é sempre sair em busca dos clientes mal atendidos ou negligenciados", observa
David Bell, professor de marketing da UNIV. Wharton. A busca de novos clientes requer uma profunda compreensão dos seus desejos, atitudes e gostos. As empresas precisam entender precisamente as forças do mercado que estão em jogo para, em seguida, identificar o que está faltando em sua linha atual de produtos e em que pontos seria possível atrair um cliente novo. Ao mesmo tempo, a empresa deve se certificar de que o lançamento de um produto cujo objetivo é atrair um novo cliente não interfira no atendimento da clientela atual (Artigo: A Importância dos antecedentes comerciais).
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É sempre difícil para o gerente saber com certeza se a introdução de um novo produto voltado para um tipo diferente de cliente será um investimento que valerá a pena, tanto no que diz respeito ao custo quanto aos esforços necessários para tal empreendimento. Muitas empresas conquistaram clientes novos recorrendo a experiências de curta duração para sondagem do ambiente antes do lançamento em grande escala. Os líderes de empresas que estejam em busca de novos clientes deveriam fazer a si mesmos duas perguntas, aconselha Bell:

Em primeiro lugar, há possibilidade de crescimento aqui? Em segundo lugar, será que eu tenho condições, tanto operacionais quanto no que diz respeito à marca, de me aventurar nessa nova área?

Encontrando um novo nicho: Sair em busca de uma clientela nova com um novo produto requer um volume enorme de pesquisa de mercado. É preciso que as empresas se familiarizem com as necessidades de sua clientela-alvo, seus problemas e sua estrutura psicológica. Elas empresas devem estimar o tamanho e o valor da base de clientes que estão buscando e calcular o tanto de esforço que devem fazer, e quanto custará, para conquistá-los A "equação do valor de vida do cliente" é fácil de calcular na teoria, mas na realidade é muito difícil, diz Bell (Artigo: conhece o seu cliente? Conhece-o de verdade?).
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O maior erro que as empresas cometem é gastar uma montanha de dinheiro que jamais receberão de volta na tentativa de conquistar uma clientela nova. Ao projetar um produto novo para um novo cliente, a liderança da empresa precisa saber o que a concorrência está oferecendo e quais são as lacunas do mercado. As empresas devem prever o volume de venda do novo produto, a que preço será vendido e quanto de canibalização ele causará no portfólio existente, dizem os especialistas.

O novo produto talvez requeira um canal de vendas diferente; talvez requeira também uma nova marca de fábrica. Muitas empresas são bem-sucedidas com submarcas", diz Bell citando como exemplo o
Courtyard by Marriott, uma divisão independente da rede Marriott (mais sofisticada) de hotéis, voltada para o homem ou mulher de negócios e para as famílias preocupadas com seu orçamento. O hóspede não terá os serviços generosos do Marriott, mas estará próximo das principais rodovias com a marca Marriott na retaguarda. Matam-se assim dois coelhos com uma cajadada só (Artigo: Vender agora ou esperar...?).
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Jason Green, um dos diretores do
The Cambridge Group, consultoria e divisão da Nielsen, diz que as empresas deveriam concentrar seus esforços em produtos novos criados para o eleitor médio indeciso. O objetivo, diz ele, é persuadir os "que não estão satisfeitos e não recorrem à categoria de produtos com a frequência que a empresa gostaria que recorressem. Green cita como exemplo o dilema da Anheuser-Busch em meados da década de 2000. Os destilados em geral, as vodkas com sabor e o vinho vinham crescendo em ritmo constante, mas a cerveja estava com as vendas estagnadas. Para que a marca crescesse, a empresa tinha de entender os "compromissos" de quem não estava consumindo a Bud Light, diz Green, chefe de estratégia de crescimento e de demanda da Cambridge.

Era preciso achar uma solução. A cerveja é um gosto adquirido. Ela tem um amargor agradável. Mas o eleitor indeciso estava em busca de uma alternativa ligeiramente mais adocicada, acrescenta. Em 2008, a empresa lançou a Bud Light Lime, uma bebida mais leve a mais doce que fez grande sucesso: as vendas da Anheuser-Busch subiram quase 2% nos primeiros três trimestres daquele ano.

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Metade dos consumidores da bebida eram novos consumidores de cerveja ou a estavam comprando juntamente com as marcas que já costumavam beber, conforme informou a empresa. "A Anheuser-Busch convidou para a marca um novo grupo de usuários e revitalizou a Bud Light agregando um consumidor mais jovem [de 21 a 29 anos], sobretudo do sexo feminino", diz Green.

Vender um produto novo ou um produto derivado de outro exige sempre uma estratégia diferente. Clientes novos têm outra mentalidade e podem responder ao apelo que lhes é dirigido por meio de anúncios diferentes. Ao introduzir a Bud Light Lime, a Anheuser-Busch investiu 35 milhões de dólares numa campanha de marketing que evocava ocasiões de muito sol, como os churrascos de verão, piqueniques e vôlei de praia. Com relação à marca tradicional Bud Light, a publicidade mostrava o consumidor assistindo a programas de esporte na TV ou em festas com os amigos.

Se a empresa souber como crescer agregando um público novo, não há motivo para alienar o antigo", diz Green. "A Bud Light Lime era, sem dúvida alguma, uma marca diferente e um produto diferente."

O lançamento do console Wii da Nintendo, em 2008, é outro exemplo de empresa que corre um risco calculado para atrair novos clientes, diz Kevin Bolen, sócio da Innosight, consultoria situada nas imediações de Boston. Durante anos, a companhia japonesa ocupou um distante terceiro lugar no mundo dos videogames atrás do Xbox da Microsoft e do PlayStation 3 da Sony. Em vez de tentar melhorar sua posição nesse mercado acirrado cuja clientela é constituída de homens na faixa dos 18 aos 35 anos, a Nintendo foi atrás de um público que não estava comprando videogames e viu que havia aí uma clientela em potencial muito maior. Para conquistá-la, a empresa criou o Wii, um console de videogame mais intuitivo e interativo baseado em esportes como o tênis, golfe e boliche (Artigo: Prospectar = procurar e identificar clientes qualificados).
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O Wii atraiu milhões de novos clientes para o mercado de videogame, principalmente famílias e mulheres. Vendeu muito também junto ao público mais velho. As casas de repouso e as instituições de saúde recorreram ao sistema do videogame para tratar pacientes que se recuperavam de AVCs, ossos quebrados e cirurgia. Em 2008, apenas dois anos depois do lançamento do console, a Nintendo havia vendido dez milhões de unidades, superando o Xbox e o PlayStation, de acordo com o NPD Group. A Nintendo criou um segmento alternativo de clientes que foi bem-sucedido", diz Bolen.

Até mesmo os fãs mais radicais dos videogames acharam o modelo interativo fantástico. Bolen acrescenta que a criação e o lançamento de um novo produto voltado inteiramente para um tipo diferente de consumidor requer um certo salto de fé. "Você tem de ter o insight e a confiança de que sua proposta, tão diferente, pode gerar valor."

Mantendo a simplicidade: as empresas que não sabem como proceder para conquistar novos clientes e que não estão dispostas a dar um grande salto de fé mesmo assim devem tentar, dizem os especialistas. As experiências não precisam ser complicadas; pelo contrário, elas são uma forma de as empresas entrarem lentamente com um produto ou uma categoria nova sem investir muito tempo e dinheiro. Pode-se produzir um lote pequeno do produto, ou temporário, para testar a novidade em uma região específica. A empresa pode ainda optar por estudar outros países, concorrentes ou startups que tentaram estratégia semelhante (Artigo: public relations - o quê sua empresa faz realmente?).
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A grande pergunta que as empresas se fazem é a seguinte: quanto podemos gastar para resolver esse problema [isto é, gente que não compra nossos produtos]? Mas essa não é uma pergunta muito boa", diz George Day, professor de marketing da Wharton e que dá um curso intitulado "Inovar para crescer: estratégias e práticas", em que analisa meios a que as empresas podem recorrer para entrar em novos mercados e impulsionar o crescimento orgânico. "Em vez de fazer a pergunta acima, as empresas deveriam procurar um ponto de entrada que seja administrável, e indagar então onde poderiam fazer algo simples e colocá-lo em prática. Trata-se de tentar e aprender ao mesmo tempo."
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As experiências também permitem às empresas tentar e falhar de um modo menos dispendioso: poucas empresas acertam tudo quando lançam pela primeira vez um produto, dizem os especialistas. Geralmente, a liderança comete algum erro de julgamento: ou a demanda é muito menor do que ela supunha, ou o público-alvo escolhido não era o certo. Antes de lançar um produto novo, é preciso que os líderes reflitam seriamente sobre as restrições atuais de consumo, diz Day.

Existe um motivo pelo qual o consumidor não está comprando aquela categoria de produto há algo no meio do caminho. Talvez ele não tenha as habilidades ou o know-how necessário para comprar seu produto. Talvez não tenha tempo ou dinheiro, talvez não tenha acesso a ele. Contudo, as empresas podem elaborar uma solução que atenda a essas limitações. O importante é que a questão seja levantada.

Day, que é autor do livro "Estratégia de fora para dentro: como lucrar com o valor gerado pelo cliente", diz que as empresas devem aprender a se pôr no lugar dos seus não consumidores e concorrentes e ver seu mercado e a si mesmas de fora para dentro. Não é fácil fazê-lo, acrescenta. No entanto, não é impossível. Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, diversificou ao longo dos anos a base de clientes da empresa com novos produtos e serviços. "Quando Bezos criou a Amazon, ele jamais esperava vender apenas livros online; ele tinha visões maiores", observa Bolen, da Innosight. Por causa disso, sua empresa aguarda com paciência o desenrolar dos acontecimentos mesmo que, a curto prazo, Wall Street questione suas decisões. Passados vários anos, ele é hoje celebrado como 'pioneiro (Artigo: erros e acertos na inovação de produtos).
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Bezos ganhou essa distinção em 2000, quando a empresa criou o Amazon Marketplace, um serviço que permite ao consumidor vender livros, CDs, DVDs e outros produtos usados. E novamente, em 2006, ele inovou quando a Amazon diversificou seus serviços via Internet. Mais recentemente, a empresa enveredou pelo comércio de frutas, verduras e alimentos em geral. O AmazonFresh é um site que faz entregas em casa em alguns bairros de Seattle com CEPs escolhidos a dedo. Os analistas questionam se o serviço poderá ganhar escala e atender a um público maior. Neste momento, a empresa está testando um programa de venda de alimentos e está novamente sendo questionada", diz Bolen. A Amazon, porém, está testando o programa num ritmo cômodo para a empresa, e continuará a fazer essas experiências de pequeno porte enquanto a liderança acreditar que sejam oportunas.
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A Southwest Airlines, a companhia aérea de baixo custo, é outra empresa que está fazendo testes, conforme explica Anne Morris, coautora do livro "Serviço incomum" [Uncommon service] em parceria com Frances Frei, professora da Escola de Negócios de Harvard. A Southwest construiu uma reputação de marca de valor que proporciona uma experiência de viagem em iguais condições para todos. Ela apela a clientes que estejam dispostos a fazer trocas que lhes proporcionem uma passagem mais barata são pessoas dispostas a se deslocar um pouco mais para embarcar num aeroporto menos conveniente, gente que abre mão de refeições a bordo e não tem poltronas marcadas.

Faz alguns anos, a Southwest começou a investir no público que viaja a negócios e que, em geral, constitui a parte mais lucrativa do negócio das companhias aéreas. Contudo, para a Southwest, a ideia de uma classe à parte de serviço parecia contrariar os valores da empresa. Em 2008, a empresa criou a categoria "Business Select", que dá aos passageiros o privilégio de embarcar primeiro, serviço complementar de bebida e acesso mais rápido às linhas de checagem de segurança por um preço módico. É um risco para a marca, porque parte da sua mensagem principal ao consumidor é que 'somos todos iguais, estamos nessa juntos, ninguém é melhor do que você lá em cima'", disse Morriss.

A dificuldade de tentar atrair um número maior de clientes de empresas comporta riscos logísticos e financeiros que podem acabar afastando a clientela fiel da Southwest, diz Morriss. A companhia consegue manter os preços tão baixos porque, em parte, o tempo de permanência de suas aeronaves no solo é mínimo. Isso significa que seus ativos de custo mais elevado estão no ar gerando receita a um ritmo mais veloz do que o da concorrência. A empresa também consegue essa permanência mínima da avião no solo porque usa procedimentos especiais de embarque e trabalha com uma sociedade sem classes a bordo. Morriss diz que embora a Southwest seja uma "companhia inteligente", ela chama a atenção para a necessidade de que as empresas não esvaziem sua estratégia original e seu modelo de negócios para atender às necessidades de clientes novos (Artigo: QUANTO CUSTA CONSEGUIR UM CLIENTE?).

As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que entendem melhor as prioridades dos seus clientes e fazem trocas estratégicas baseadas nessas prioridades", diz. Grandes empresas não são grandes em tudo, acrescenta Morriss. Elas se destacam em coisas que sua clientela mais valoriza, mas são péssimas nas coisas que seus clientes menos prezam.

biblioteca exclusiva da univ. wharton

Wharton: Univ. de Pennsylvania

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OUTRos excelentes artigos Traduzidos e Publicados pelo jornal sdr, da univ wharton:

A VARIEDADE INFLUENCIA O CONSUMO

líderes jogam o xadrez, não damas

CLIENTES DESORIENTADOS, LUCRO CERTO!

O produto não é nada. O nome o é tudo!

Oferecer descontos pode arruinar seu negócio

Promoção comercial - um orçamento que cresce

Os homens compram, as mulheres vão de compras

VENDEDOR DESINTERESSADO = clientes insatisfeitos

Mantenha-se próximo do cliente (mas não demais)

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