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 O
que o cliente quer que você saiba (2)
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sala dos
artigos de vendas -
sala de artigos de
representação
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O que o cliente quer que você saiba (1)
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Aprender a vender com as VCS:
a
apresentação de uma proposta de criação de valor ao cliente não tem nada
a ver com uma típica apresentação de vendas. Em vez de dizer algo como:
Este é meu produto. Quanto está disposto a pagar por ele?, há que passar
muito tempo preparando a proposta. A visita de vendas tem que demonstrar
que conhecemos o negócio do cliente e que queremos ajudar a que este
funcione melhor. O que devemos fazer é polir e aperfeiçoar a proposta de
valor, de maneira que a apresentação seja uma oportunidade de questionar
e observar para depois afinar ainda mais a oferta
(Artigo:
Antes de escrever uma carta de vendas, faça um
rascunho).
Quando fazemos uma
apresentação de VCS, sentimo-nos tentados a dizer ao cliente quanto
trabalhamos. Mas devemos evitar isto. Se deixamos que fale por si
mesma, a proposta de valor causará um maior impacto. Ademais, é
preferível que a apresentação seja breve e direta. O que queremos
estabelecer é que nossa companhia conta com a experiência necessária
e está interessada não tanto no dinheiro, senão em que o cliente
aproveite certa oportunidade ou resolva certo problema.
Antes de fazer a
apresentação, devemos discutir com nossa equipe certas regras básicas:
•
Os membros da equipe
se poderão interromper entre si?
•
Quem responderá as
perguntas sobre certo tema?
•
Os membros da equipe
podem modificar durante a apresentação certos aspectos da proposta
de valor?
•
Qual é o papel de cada
pessoa?
Discutir estes temas de
antemão evitará criar confusão. A maioria das apresentações de VCS
seguem o mesmo modelo:
•
O líder da equipe
começa por explicar qual é a oportunidade que o cliente poderá
aproveitar.
•
Os membros da equipe
explicam os detalhes de certas partes da proposta de valor, segundo
suas áreas de experiência.
•
Se quantificam e se
discutem em profundidade os benefícios potenciais.
•
Se estabelece uma
conversa para ver se a proposta de valor está realmente em sintonia
com as necessidades do cliente.
•
Uma vez que ambas
partes concluem que a proposta de valor é relevante, começa-se a
discutir o preço.
Na maioria das VCS não há
um preço fixo. Este variará dependendo de diversas variáveis. Nas vendas
tradicionais, a apresentação de venda marca o fim do processo de venda.
Tenha sucesso ou não, a equipe de vendas passará então ao seguinte
cliente. A apresentação de venda nas VCS constitui outro início
independentemente de que esta tenha sucesso ou não. Se o cliente a
aceita, tudo se reduzirá a simplesmente cumprir com o prometido. Mas se
o cliente não aceita imediatamente a apresentação, então é hora de que a
equipe assuma as objeções e sugestões para criar uma nova proposta que
encaixe melhor com o cliente
(Artigo:
Propostas de valor que
funcionam).
Cada reunião permitirá
melhorar a proposta de valor. Se na segunda ou terceira reunião o
cliente apresenta novas objeções, é melhor não insistir e passar a
outro cliente. Agora bem, o fato de que o cliente aceite a proposta
de valor e fechamento da venda não significa que o processo de
vendas tenha finalizado. A equipe de vendas deve começar
imediatamente a procurar a próxima oportunidade de ajudar ao
cliente.
•
Manter os diversos processos de
VCS:
com o fim de
que as VCS não sejam sempre uma novidade, a alta gerência da companhia
deve pôr a criação de valor entre suas prioridades. Caso contrário, as
VCS desaparecerão pouco a pouco. Só os gerentes sênior contam com a
energia e a tenacidade para conseguir isto. A pergunta central das VCS
é: Estamos ajudando a que o cliente prospere e que depois este
compartilhe sua prosperidade? Para que as VCS tenham um impacto
duradouro, devemos manter esta pergunta sempre em mente. De fato, esta
pergunta deve surgir quando:
•
Se contratem novos
empregados ou tenha ascensões.
•
Se tomem decisões
relacionadas com nichos de mercado.
•
Se designam recursos.
•
Se desenvolvam
orçamentos ou resumos operativos.
As VCS implicam que todo
mundo deixe de centrar-se unicamente na redução de custos e pense
ademais no crescimento dos ganhos. A alta gerência deve levar a cabo
certas tarefas muito específicas para tentar que as VCS funcionem:
•
Conhecer a equipe
gerencial de vendas: E determinar se podem fazer a transição para as
VCS. Os gerentes que fazem a transição devem contar com as destrezas
e aptidões necessárias. Devem envolver-se na preparação de uma VAP e
apresentar-se a um cliente.
•
Apoiar a criação de
valor de vendas dentro da organização: Porque este será um esforço
em equipe. A equipe gerencial deve estabelecer os dados necessários
para que as VCS funcionem. Os líderes efetivos retiram qualquer
gargalo que surja.
•
Adotar o conceito de
produtividade “de ganhos”: Isto é, as vezes é necessário gastar mais
dinheiro agora com o fim de aumentar os ganhos no futuro. As VCS
costumam ser mais custosas do que as vendas tradicionais porque
implicam bem mais análises.
•
Revisar regularmente
as VCS: Orçamento, operações e talento. Isto permitirá estabelecer
se as VCS seguem vigentes ou saíram do radar da companhia. Ademais,
estas revisões se devem refletir nos salários, bônus e prêmios que
oferece a companhia.
•
Reforçar o programa de
incentivos: Uma boa maneira de impulsionar as VCS é oferecer prêmios
mensais à equipe que consiga fechar uma venda que aumente os ganhos.
O fato de que o fechamento
de uma venda seja só o começo quando se trata de VCS, significa que os
líderes devem contar com novos critérios para medir o sucesso:
•
Por que ganhamos ou
perdemos um negócio em particular ao utilizar certo enfoque de
criação de valor de vendas?
•
Quanto melhorou nosso
esforço de criação de valor de vendas com os clientes atuais?
•
Qual dos clientes
atuais é ideal para as VCS no futuro próximo?
•
Qual dos clientes foi
a nós em procura de novas idéias e iniciativas?
•
Quão bem se
desempenhou a equipe de vendas à hora de modelar e personalizar a
proposta de valor?
•
Quão bem nos foi ao
pôr-lhe preço às características que mais valoriza o cliente?
•
Quão exitoso foi a
equipe à hora de angariar informação sobre o cliente?
•
Toda a informação que
angariamos chega à pessoa mais adequada da organização?
•
Levar sempre as VCS ao seguinte
nível:
quando tratamos de implementar as VCS pela primeira vez, surgirá um
grande número de obstáculos:
•
Os líderes de vendas
quererão desenvolver suas relações com diversos integrantes da
organização do cliente.
•
Teremos que
estabelecer novas maneiras de lidar com aqueles clientes que não
queiram implementar o enfoque das VCS.
•
Será difícil
identificar a quem queiram estabelecer uma relação duradoura
conosco.
•
Será difícil criar e
manter um clima em que se formulem regularmente propostas de valor.
•
As VCS influirão no
futuro da companhia, nos mercados e no mix de produtos e serviços
que desenvolvamos.
Os líderes mais
competentes sabem como enfrentar estes problemas. Ainda que pareça
contra-intuitivo, este tipo de líderes sabem que as VCS são dificultosas
e requerem de persistência e tenacidade. Nem todo mundo se incomodará em
fazer a viagem. Assim aqueles que se mantenham até o final obterão
grandes benefícios. Sempre é mais fácil e vantajoso começar antes do que
os demais. Se queremos estabelecer quão avançados estamos no caminho
devemos tomar esta enquete quatro vezes ao ano (escala: 1 =
definitivamente não; 10 = definitivamente sim):
•
Estamos cobrando
preços especiais de maneira que nossos produtos não se tornem
commodities?
•
A equipe gerencial de
vendas conseguiu dominar os detalhes e o marco das VCS a nível
executivo, regional e distrital?
•
Nossa força de vendas
está centrada nos clientes mais convenientes do mercado para as VCS?
•
Nossas propostas de
valor são de qualidade e são aplicáveis em todos os sentidos?
•
Nossa força de vendas
é capaz de apresentar ao cliente uma proposta personalizada?
•
Nossos líderes de
vendas são capazes de reunir os melhores recursos com o fim de criar
e apresentar uma proposta de valor?
•
Nossa taxa de sucesso
é alta quando se trata de oferecer uma nova proposta de valor?
•
Relacionamos
nossas atividades de criação de valor com: o orçamento, o
diagnóstico de vendas perdidas, o sistema de recompensas e as
reuniões do comitê executivo?
•
Nosso enfoque de
criação de valor efetivo desde o ponto de vista do cliente?
•
Nosso pessoal é capaz
de criar redes de socialização que envolvam a companhia do cliente?
•
Nossos líderes de
vendas são capazes de identificar a quem tomam as decisões na
organização do cliente?
•
Há um grande nível de
confiança entre nós e os clientes?
•
Os clientes nos pedem
conselho com regularidade?
•
Há um conjunto de
futuros líderes de vendas em desenvolvimento?
.
Prof. Ram Charan
WEB SITE: RAM CHARAN
Biblioteca exclusiva do professor
O Prof. Ram
Charan fez doutorado em Harvard e foi o 1º professor indiano a dar
aulas na prestigiosa universidade. Também lecionou em Kellogg, outra
renomada escola na área de negócios. Tem trabalhado como conselheiro
de presidentes de companhias como GE, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy
and Verizon. Está entre os 10 melhores consultores para cursos
in-company segundo a revista Business Week. Virou um guru de sucesso
por mostrar o lado prático dos negócios, não apenas teorias. Em seu
livro: "O que o presidente de sua empresa quer que você saiba”,
defende que o melhor lugar para se aprender sobre negócios é numa
feira livre. Ganhou o prêmio Bell Ringer de melhor professor na
famosa universidade corporativa da GE. Também levou prêmios
similares em Wharton e Kellogg.
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Outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo jornal SDR do prof. Ram Charan:
•
Que é o Know-How?
•
Execução... uma disciplina esquecida
•
O que o cliente quer que
você saiba (1)
•
O que o cliente quer que
você saiba (2)
•
Como fazer para que uma
equipe funcione
•
como detectar as grandes
tendências de negócios?
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