O
que o cliente quer que você saiba (1)
- O
que o cliente quer que você saiba (2)
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Por que todo mundo deve ver as vendas a sua
maneira? Por impressionante que possa parecer, vender à maneira tradicional já não é rentável. Os clientes de hoje contam com tantas opções que, se só nos concentramos no preço, o único que nos
restará será baixá-los até um ponto em que o negócio não poderá continuar...
O que se precisa é um novo enfoque, o VCS (vendas que criam valor). Segundo dito enfoque, em vez de oferecer um produto ou serviço já dado, devemos começar por entender o problema que está tratando de solucionar o cliente. Deste modo, em vez de conformar-nos com ser simplesmente o fornecedor de nosso cliente, podemos aspirar a converter-nos em sócios do mesmo.
Os problemas do processo tradicional de vendas:
Hoje em dia,
pululam os sinais de que o processo tradicional de vendas já não funciona como antes:
•
Nossa força de vendas
interage unicamente com o departamento de compras de nosso cliente: Isto é, nossos
comerciais nunca entram em contato com as pessoas que realmente tomam as decisões.
•
Na maioria das reuniões a equipe de vendas se ocupa unicamente de discutir preços:
Isso está bem, mas os preços que surgem destas reuniões não costumam ser bem recebidos. De fato, os clientes sempre seguem exigindo descontos por volume, apoio publicitário, apoio técnico, etc., que inevitavelmente saem de nosso próprio bolso e reduzem o preço estabelecido.
•
O treinamento de vendas tem a ver só com certos aspectos técnicos:
Por exemplo, como evitar uma negativa, como lidar com as objeções e como fechar a venda. Isto está bem, mas é importante ocupar-se além da brecha que existe entre os
fornecedores e os clientes.
•
A alta gerência segue brincando com os incentivos da força de vendas:
Pois espera que isto motive à força de vendas e se traduza depois em melhores margens de ganho. O problema é que isto não gera valor para o cliente. O aperfeiçoamento dos incentivos não faz senão exercer ainda mais pressão numa força de vendas já pressionada pelos limites de tempo, as quotas, etc.
•
A força de vendas se reorganiza constantemente: Isto permite passar mais tempo com os clientes; mas, pelo geral,termina-se investindo mais tempo em obter os
mesmos resultados.
•
A força de vendas nunca participa nas discussões sobre o desenho dos produtos:
Apesar de que são as
pessoas que passam mais tempo junto ao cliente.
•
Pouco importa o cliente de nosso cliente: Nunca tomamos em conta como encaixa em geral nosso produto ou serviço
na oferta de nosso cliente.
•
A força de vendas trabalha principalmente no escritório: Ocupando-se de tarefas administrativas e burocracias.
•
A equipe gerencial do departamento de vendas assume que está fazendo um bom trabalho:
Porque não conhece nada melhor.
O sucesso se mede segundo critérios que não permitem dar
conta de todo o panorama e, por tanto, não é possível identificar certos problemas. Em geral, o enfoque tradicional de vendas está
desatualizado porque é demasiado isolado e se ocupa de elementos pouco importantes. As vendas convencionais funcionaram bem em outros tempos quando os fornecedores tinham maior poder. Mas, hoje em dia, há um excesso de fornecedores em
qualquer mercado.
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E, pior ainda, graças à Internet os clientes têm a possibilidade de conseguir facilmente outros fornecedores.
Todo mundo tem acesso aos preços e especificações dos fornecedores de todo o planeta. Por conseguinte, não basta com
estabelecer relações duradouras nem oferecer bons produtos. Se a
concorrência oferece ao cliente algo que encaixe melhor no modelo de negócios deste último, o preço deixa de constituir o único critério decisivo.
Vendas que criam valor: As vendas que criam valor ou VCS
(Value Creation Sale) apóiam-se amplamente na prosperidade do cliente. Isto é, nosso sucesso depende de como lhe esteja indo ao cliente
graças à ajuda que lhe brindamos (não de quanto nos compre o
cliente). As VCS implicam seis passos:
1: Converter-nos num sócio confiável para nosso cliente:
As VCS tomam em conta o cliente. E a única forma de conseguir isto é permitir que a informação flua em ambas direciones. Enquanto melhor conheçamos ao cliente, mais fácil será identificar suas necessidades e desenvolver assim produtos e serviços que as satisfaçam. Na
rede de valor tradicional, ao contrário a rede de informação flui desde o fornecedor de materiais até o fabricante, depois ao varejista e, finalmente, ao consumidor.
Na rede de valor VCS a informação flui em sentido oposto. Os consumidores revelam quais são suas necessidades e os varejistas, fabricantes e fornecedores trabalham em conjunto para desenvolver produtos e serviços que satisfaçam
estas necessidades. A informação constitui o núcleo das VCS. Para
converter-nos num sócio confiável para nosso cliente, devemos conhecer o seguinte:
A.
O conjunto de oportunidades comerciais do cliente: E o clima competitivo
em que estão. Devemos determinar de que modo o cliente está tentando ganhar-se o negócio:
liderem tecnologia, produto barato ou jogador de um nicho.
B. Os clientes e rivais de nosso cliente: Se conhecemos bem o mercado e conseguimos identificar a maior ameaça para nosso cliente, seremos de muita ajuda.
C. Como se tomam as decisões na organização do cliente: E, em particular, quem as toma. Devemos conhecer os processos e métodos adotados pelo cliente.
D. A cultura corporativa do cliente: Sua psicologia e valores. Os valores culturais são importantes porque influem nas negociações. Assim que conhecer os valores do cliente nos permitirá negociar de uma maneira atraente para este.
E. Os objetivos e prioridades do cliente: A curto e longo prazo. Saber em que direção se move seu negócio, nos permitirá apresentar-lhe uma proposta de valor mais adequada. Ao analisar a informação do cliente, notaremos que este costuma enfocar-se em certos critérios:
•
Margem de ganho: O que sobra depois de deduzir os custos.
•
Mix de produtos: Conjunto de produtos que atrairão ao cliente.
•
Fluxo de caixa.
•
Inventário.
•
Ativos: Equipes, infra-estrutura, etc.
•
Velocidade: Quantos rendimentos gera a companhia por cada real investido em ativos.
•
Retorno sobre o investimento: Margens x velocidade.
•
Crescimento: Em ações do mercado e rentabilidade.
•
Satisfação do cliente.
Está claro que não basta com reunir-se semanalmente com o cliente para
angariar toda esta informação. Por tanto, é preciso que diversos
funcionários técnicos, de uma e outra companhia, se mantenham em
contato. Por exemplo, nossos engenheiros trabalharão melhor com os
engenheiros do cliente se conhecerem-se de antemão. Se criamos e cultivamos este tipo de relações, estaremos aplanando o caminho para novos negócios.
2: Aprender a desenvolver planos de valor de conta:
O plano de valor de conta ou VAP (siglas em virilhas) é um documento que estabelece a proposta de valor e os benefícios
tangíveis que o cliente receberá ao trabalhar conosco. O VAP é um documento fundamental de qualquer iniciativa de VCS porque permite que todo mundo siga o mesmo caminho. O plano de valor da conta tem três seções:
A. Dados do cliente:
Nome da companhia e linha de negócios.
•
Localização de escritórios e
filiais.
•
Altos executivos da companhia.
•
Uma síntese
do negócio.
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Objetivos a curto e longo prazo.
•
Pessoas que tomam as decisões.
•
Detalhes de como se tomam as decisões.
B. Proposta de valor:
Na qual se definem as necessidades dos clientes, o mix de produtos e serviços que ofereceremos, e os envolvimentos financeiros para a companhia.
O segredo aqui é armar uma proposta de valor que ofereça bem mais do que simplesmente informação sobre quanto o cliente
economizará. Ainda que não há fórmulas
pré-estabelecidas, devemos apresentar ao cliente uma proposta de valor atraente. Por exemplo, suponhamos que nosso cliente é uma companhia com um CEO interessado na ecologia, um gerente de compras interessado na redução de custos e um gerente de marketing interessado em obter mais espaço nas prateleiras dos varejistas. Em nossa proposta de valor poderíamos oferecer um novo packaging
(embalagem) de um material
reciclável, que esteja esteticamente relacionado com a marca, que não desperdice o espaço nas prateleiras e que seja econômico. É muito provável que uma proposta de valor deste tipo resulte atrativa às pessoas responsáveis de tomar as decisões.
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C. Benefícios ao cliente:
Aqui é onde devemos apresentar o valor total de propriedade ou TVO (siglas em inglês). Este é um estimado de todos os benefícios que receberá o cliente frente ao que perderá se tomar outra opção. Para calcular isto com mais detalhe:
•
Apresentar os benefícios físicos da proposta de valor: Os erros de
faturamento serão repartidos entre os dois, o gasto em matérias primas se reduzirá em 20%, etc. Devemos especificar que benefícios obterá o cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc.
•
Fazer o mesmo com as demais áreas: As margens, o fluxo de caixa, o crescimento dos ganhos, o retorno sobre o investimento, etc., se verão influenciados de tal e qual modo pela proposta de valor.
Não é possível criar um VAP em pouco tempo nem é tarefa de uma só pessoa. Deve ser um esforço coletivo que requererá de uma equipe
inter-disciplinária dentro da organização. A equipe de vendas poderia encabeçar o desenvolvimento do VAP, mas é importante que participem representantes de todas as áreas. Pelo geral, é necessário fazer vários rascunhos antes de obter uma versão final. Tomará tempo criar suficiente confiança para que a informação flua em ambos sentidos.
3: Criar uma equipe de vendas encarregado de criar valor:
Quando tomemos em conta todos os elementos envolvidos no processo de criação de valor, nos resultará óbvio que as VCS implicam o esforço não de uma só pessoa senão de uma equipe bem organizada. Talvez, o melhor modo de adotar as VCS é começar por criar uma equipe de vendas composto de pessoas dispostas a aplicar o novo enfoque. Depois há que
oferecer a estas pessoas o treinamento necessário para dominar este enfoque. Devemos ter paciência porque sempre terá mais de um vendedor da velha guarda
não interessado em assegurar-se
"de
que o cliente tenha sucesso" senão em
"fazer
negócios". Uma vez que esta equipe comece a ter sucesso, os rumores atrairão a mais pessoas.
Pelo geral, entre um terço e a metade da força de vendas das companhias que adotaram as VCS conseguem uma transição exitosa. Aqueles que não conseguem
se adaptar, costumam mudar-se a outros departamentos ou renunciam à companhia. As características das pessoas que conseguem fazer a transição são:
•
Afabilidade: A capacidade de estabelecer e cultivar uma rede social dentro da organização do cliente.
•
Destrezas de
conceitualização: A capacidade de examinar informação com o fim de estabelecer novos métodos.
•
Liderança: A capacidade de influir sobre os membros de uma equipe sem contar com autoridade formal.
•
Tenacidade: A disposição de investir tempo e esforço em procurar informação.
•
Perspicácia comercial: Conhecer os negócios e processos do cliente.
Não há dúvida de que se precisa de treinamento para fazer
a transição para as VCS. As sessões de treinamento versarão sobre os seguintes temas:
•
Como obter a informação necessária para criar um VAP: E como estruturar um VAP com
esta informação.
•
Como melhorar a colaboração interna: Porque as VCS são um esforço multidisciplinar.
•
A linguagem geral dos negócios: Porque nunca conseguiremos falar com o cliente sobre benefícios a não ser que saibamos como funcionam os negócios. A proposta de valor deve incluir terminologia comercial.
•
Como fomentar um clima de confiança: Isto é o fundamento das VCS. Todo mundo deve saber que estamos estabelecendo conexões que vão além de uma simples venda. A gente deve aprender a estabelecer relações sobre a base da confiança.
•
O conceito de valor
total de propriedade (TVO): Para que possamos falar sobre os benefícios que receberá o cliente quanto a crescimento dos ganhos e margens se refere.
Tomemos em conta que as VCS funcionam num mundo com informação incompleta, caótica e, pelo geral, contraditória ou confusa. Por conseguinte, é importante que o treinamento inclua instrumentos que permitam reconhecer esta realidade. A maioria da gente aprende sobre as VCS com a prática. Por conseguinte, o melhor é que os candidatos estejam sob a tutela
do executivo sênior. Uma vez que obtivemos nossos primeiros triunfos em matéria de VCS,
é importante que apresentemos os resultados ao longo e largo da
companhia. Isto não só incrementará impulso senão que, ademais,
aumentará a moral e desarmará aos céticos. Uma boa idéia é fazer uma
página Web corporativa sobre o tema ou fazer feiras trimestrais e
anuais, em que as equipes de vendas analisem seus lucros. Ademais, se
complementamos tudo isto com remunerações e ascensões adequadas, todo
mundo subirá ao vagão das VCS.
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Também se precisam critérios e mecanismos para avaliar o progresso.
Talvez se pode fazer uma enquete periódica em
que se avaliem os seguintes fatores:
•
Porção da carteira do cliente: Aumento de ganhos e de margens.
•
Benefícios ao cliente: Qual é a opinião do cliente
a respeito.
•
Confiança do cliente: Numa escala de 1 a 10.
•
Número de contatos com o cliente.
•
Colaboração interna: numa escala de 1 a 10.
•
Número de
profissionais em vendas qualificados para fazer VCS.
•
Número de novas idéias para que as desenvolva a equipe de vendas.
•
Quão bem entendemos o negócio, as prioridades e
como toma decisões o cliente: numa escala de 1 a 10.
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