NÃO
FAÇA OS CLIENTES ESPERAR
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SALA
DE SERVIÇOS
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Diversos estudos demonstram que a percepção dos clientes sobre os tempos de espera, varia segundo uma série de fatores.
Conhecendo estes fatores, o prestador terá a oportunidade de melhorar a qualidade de seu serviço a baixo custo. As filas de espera se produzem por
desbalances de curto prazo entre a capacidade da oferta e o volume da demanda.
Tipicamente, um sistema altamente utilizado, a não ser que diversifique sua oferta em muitos servidores (agentes),
oferecerá uma pobre qualidade de serviço:
longas filas, altos tempos de espera e, portanto, insatisfação dos clientes.
Sem dúvida, num meio de sistema congestionado e pobre qualidade de serviço, ampliar e/ou gerir adequadamente a capacidade da oferta é a
chave para melhorar sua performance. Não obstante, existem outras medidas para melhorar a qualidade do serviço, que atuam sobre os tempos de espera percebidos pelos clientes.
Segundo diversos estudos experimentais conduzidos pela equipe imaginativa de
Walt Disney World
(LEIA
A HISTÓRIA), em muitos casos se observa uma clara disparidade entre estes últimos, e os tempos de espera reais.
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David Maister, autor do livro: Managing the Professional Service Firm, definiu faz já vários anos o que se conhece como: "a primeira lei da gestão de serviços", representada pela relação: Satisfação = Percepção – Expectativas.
Segundo Maister, se um cliente espera um verdadeiro nível de serviço, e percebe a qualidade de serviço recebida como mais alta, será um cliente satisfeito. Há
2 direções então sobre as que o prestador pode trabalhar para melhorar a qualidade do serviço:
Por um lado, induzir no cliente expectativas que possam ser
realizáveis; pelo outro, gerir a percepção dos tempos de espera.
A equação anterior é netamente dinâmica, e se resolve ante cada encontro entre
fornecedor e cliente. A consistência de sua gestão através do tempo também é crítica. Os estudos de psicologia contemporânea em
"teoria da
perspectiva" de
Kahneman e
Tversky também ajudam a interpretar a lei anterior, e justificam a importância de sua gestão.
Segundo esta teoria, a utilidade percebida por os consumidores ante ganhos é menor à desutilidad proporcional percebida por perdas.
Em outras palavras, se a equação anterior arroja um resultado positivo quantificado por um 5, teremos um cliente mediamente conforme; mas se o resultado é -5, então teremos um cliente MUITO
desconforme.
Maister propõe 8 princípios básicos que as organizações podem aplicar para influir na satisfação de suas clientes desde o ponto de vista da percepção dos tempos de espera:
1) Os tempos de espera desocupados se percebem como mais longos:
Portanto, faça que seu cliente se desfocalice da espera, por exemplo, brindando um ambiente confortável e entretido.
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2) As esperas prévias ao atendimento são mais longas que esperas "em processo". Uma medida atinada é o desdobramento do serviço em etapas. Por exemplo, em locais de comida rápida, em horas de alto tráfico, algum
funcionário costuma tomar o pedido do cliente na fila. Deste modo, o cliente já "está atendido", e o posterior tempo de atendimento do caixa se reduz.
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3) A ansiedade faz mais larga as esperas:
Relatório a seus clientes do estado do serviço. Por exemplo, a tripulação de um vôo atrasado informando a seus passageiros que os vôos em conexão esperarão a chegada do mesmo, ou pessoal de um teatro informando à gente
na fila que a função não começará até que todo o público tenha ingressado.
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4) As esperas incertas são mais longas do que esperas informadas. Em outras palavras, comunique a seus clientes do tempo de espera estimado, e melhor ainda,
subestime levemente esse tempo.
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5) As esperas inexplicadas são mais longas do que esperas explicadas. Em
geral, os clientes serão mais tolerantes frente a esperas justificadas. Dali a inconveniência de ter à vista do público agentes desocupados, ou ao menos ociosos desde a percepção dos clientes (por exemplo, empregados bancários realizando arqueios de caixa). Isto faz "inexplicável" a espera, já que os usuários estariam esperando mais do estritamente necessário.
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6) As esperas injustas são mais longas do que as esperas justas: Naturalmente, a política melhor percebida como justa é a que segue
a ordem de chegada dos clientes. Segundo o contexto, serviços especiais que alteram
a ordem de chegada, destinados a clientes premium, podem não ser aceitos como "justos" pelos clientes comuns. Por esta razão, pode ser conveniente separar fisicamente a diferentes tipos de clientes no lugar de prestação do serviço, de tal maneira de dissimular as alterações
a ordem de chegada.
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7) Quanto mais valioso o serviço, mais se estará disposto a esperar: Um bom exemplo desta idéia é a ansiedade dos passageiros ao desembarcar de um vôo. Depois de ter estado horas sentados, a impaciência frente a poucos minutos extra que pode tomar o estacionamento da aeronave no terminal é notável. O ponto, por suposto, é que o serviço
(neste caso, o
vôo), está concluído, e já não oferece valor agregado ao passageiro. Algo similar pode verificar-se no checkout de hotéis.
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8) As esperas de indivíduos isolados são mais longas do que as esperas grupais:
Depois de tudo, as filas também constituem âmbitos sociais. Os lugares de espera de Disney, onde se antecipa através de televisores cenas do jogo ao que se acederá, ajudam a criar um espaço comunal entre os participantes. O risco deste princípio é, por suposto, a irritação coletiva.
A modo de conclusão, quisesse enfatizar a idéia do primeiro parágrafo:
Claramente, em sistemas congestionados, a melhora da qualidade do serviço se obtém mediante o
aumento da oferta, para poder defrontar a um alto volume de demanda.
O management da percepção induz em todo caso um efeito de segunda ordem na espera dos clientes, em
geral a um baixo custo.
Não obstante, o entendimento desde o ponto de vista do management dos aspectos psicológicos da espera pode ter um impacto importante na satisfação dos clientes.
Gustavo Vulcano
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Profesor
investigador da Leonard Stern School of
Business, New York University, U.S.A. e da escola de Negócios da Universidad Torcuato di
Tella, Buenos Aires, Argentina. E-mail: gvulcano@utdt.edu
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