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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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Fazer fila numa farmácia é o mesmo que em Disney?

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SALA dos artigos de serviços  -  SALA DOS ARTIGOS DE GERENCIAMENTO

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Diversos estudos demonstram que a percepção dos clientes sobre os tempos de espera varia segundo uma série de fatores. Assim, o prestador de serviços, tem a oportunidade de melhorar a qualidade do seu atendimento a baixo custo... As filas de espera se produzem por balanços de curto prazo entre a capacidade da oferta, e o volume da demanda. Nos artigos anteriores descrevemos o impacto da gestão da capacidade do sistema nos tempos de espera dos clientes (Artigo: A psicologia da espera).

Tipicamente, um sistema altamente utilizado, a não ser que diversifique sua oferta em muitos caixas (atendentes), oferecerá uma pobre qualidade de serviço: longas filas, altos tempos de espera e, portanto, insatisfação dos clientes.

Sem dúvida, num meio de sistema congestionado e pobre qualidade de serviço, ampliar e/ou gerir adequadamente a capacidade da oferta é a chave para melhorar sua performance. Não obstante, existem outras medidas para melhorar a qualidade do serviço, que atuam sobre os tempos de espera percebidos pelos clientes. Segundo diversos estudos experimentais conduzidos pela equipe criativa de Walt Disney World, em muitos casos se observa uma clara disparidade entre estes últimos, e os tempos de espera reais (Artigo: Trate seus funcionários como espera que eles tratem seus clientes).

David Maister, autor do livro Managing the Professional Service Firm, definiu faz já vários anos o que se conhece como "a primeira lei da gestão de serviços", representada pela relação: "Satisfação = Percepção – Expectativas". Segundo Maister, se um cliente espera um verdadeiro nível de serviço, e percebe a qualidade de serviço recebido como mais alta, será um cliente satisfeito.

Há duas direções então sobre as quais o prestador pode trabalhar para melhorar a qualidade do serviço. Por um lado, induzir no cliente expectativas que possam ser realizáveis; pelo outro, gerir a percepção dos tempos de espera. A equação anterior é dinâmica, e se resolve ante cada encontro entre fornecedor e cliente. A consistência de sua gestão através do tempo também é crítica. Os estudos de psicologia contemporânea em "teoria da perspectiva" de Kahneman e Tversky também ajudam a interpretar a lei anterior, e justificam a importância de sua gestão (Artigo: INVISTA EM QUALIDADE E AUMENTE OS GANHOS).

Segundo esta teoria, a utilidade percebida pelos consumidores ante ganhos é menor à utilidade proporcional percebida por perdas. Em outras palavras, se a equação anterior arroja um resultado positivo quantificado por um 5, teremos um cliente mediamente conforme; mas se o resultado é -5, então teremos um cliente MUITO descontente.

Maister propõe oito princípios básicos que as organizações podem aplicar para influir na satisfação de seus clientes desde o ponto de vista da percepção dos tempos de espera:

Os tempos de espera desocupados se percebem como mais longos. Portanto, faça que seu cliente se desfoque da espera, por exemplo, brindando um ambiente confortável e entretido.
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As esperas prévias ao atendimento são mais longas que esperas "em processo". Uma medida atinada é o desdobramento do serviço em etapas. Por exemplo, em locais de comida rápida, em horas de alto tráfego, algum empregado costuma tomar o pedido do cliente na fila. Deste modo, o cliente já "está atendido", e o posterior tempo de atendimento do caixa se reduz (Artigo: Foi um prazer lhe atender!).
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A ansiedade faz mais longa as esperas. Relate a seus clientes do estado do serviço. Por exemplo, a tripulação de um vôo atrasado informa a seus passageiros que os vôos em conexão esperarão a chegada do mesmo, ou pessoal de um teatro informando à gente na fila que a função não começará até que todo o público tenha ingressado.
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As esperas incertas são mais longas do que esperas informadas. Em outras palavras, comunique a seus clientes do tempo de espera estimado, e melhor ainda, sobreestime levemente esse tempo (Artigo: A QUALIDADE DOS SERVIÇOS NÃO DEPENDE UNICAMENTE DOS vendedores).
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As esperas inexplicáveis são mais longas do que esperas explicadas. Em geral, os clientes serão mais tolerantes frente a esperas justificadas. Daí a inconveniência de ter à vista do público agentes desocupados, ou ao menos ociosos desde a percepção dos clientes (por exemplo, empregados bancários realizando arqueios de caixa). Isto faz "inexplicável" a espera, já que os usuários estariam esperando mais do estritamente necessário.
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As esperas injustas são mais longas do que as esperas justas. Naturalmente, a política melhor percebida como justa é a que segue o ordem de chegada dos clientes. Segundo o contexto, serviços especiais que alteram o ordem de chegada, destinados a clientes Premium, podem não ser aceitados como justos pelos clientes comuns. Por esta razão, pode ser conveniente separar fisicamente a diferentes tipos de clientes no lugar de prestação do serviço, de tal maneira de dissimular as alterações ao ordem de chegada.
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Quanto mais valioso o serviço, mais se estará disposto a esperar. Um bom exemplo desta idéia é a ansiedade dos passageiros ao desembarcar de um vôo. Depois de ter estado horas sentados, a impaciência frente a poucos minutos extra que pode tomar o estacionamento da aeronave no terminal é notável. O ponto, por suposto, é que o serviço (neste caso, o vôo), está concluído, e já não oferece valor agregado ao passageiro. Algo similar pode verificar-se no check out de hotéis (Artigo: A TÁTICA DO CONTRASTE).

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As esperas de indivíduos isolados são mais longas do que as esperas grupais. Depois de tudo, as filas também constituem âmbitos sociais. Os lugares de espera de Disney, onde se antecipa através de televisores cenas do jogo ao que se acederá, ajudam a criar um espaço comunal entre os participantes. O risco deste princípio é, por suposto, a irritação coletiva. Empresas ferroviárias argentinas podem dar conta disso. A modo de conclusão, quisesse enfatizar a idéia do primeiro parágrafo: Claramente, em sistemas congestionados, a melhora da qualidade do serviço se obtém mediante o incremento da oferta, para poder defrontar a um alto volume de demanda.

O management da percepção induz em todo caso um efeito de segundo ordem na espera dos clientes, em general a um baixo custo. Não obstante, o entendimento desde o ponto de vista do management dos aspectos psicológicos da espera pode ter um impacto importante na satisfação dos clientes.

prof. Gustavo Vulcano

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investigador da Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.;

e da escola de negócios da univ. Torcuato di Tella - Buenos Aires, Argentina.  gvulcano@utdt.edu

outros excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR, do prof. gustavo vulcano:

NÃO FAÇA OS CLIENTES ESPERAR

Por que teremos que esperar tanto?

Um dilema: Vender agora ou esperar?

Fazer fila numa farmácia é o mesmo que em Disney?

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