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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

2018

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SDR - Sistema de representação, Vendas e Serviços

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Como reduzir o abandono de clientes (churn)?

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sala dos artigos de fidelização

Um estudo realizado na Europa demonstra que perder 10% dos clientes mais rentáveis, diminui em 40% os lucros das companhias. No entanto, se 10% dos abandonos se produz no segmento dos não rentáveis, os lucros podem ser aumentados até 25%. em Resumo: A desistência dispara e O abandono já não é um fenômeno que afeta só certos sectores e empresas. mas As empresas não devem resignar-se a uma desistência elevada.

A desistência dispara: o abandono já não é um fenômeno que afeta só certos sectores e empresas. Estratégias inviáveis. As empresas não devem resignar-se a uma desistência elevada. Esta estratégia é tão ilógica como inadmissível. É mais fácil e rentável reter um cliente do que captar um novo. No entanto, as empresas apostam mais em captar.

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Analisar e compreender: mapas e trilhas de abandono são básicos para criar sistemas de alarmes que alertem sobre o risco de fuga. Não obstante, não só é necessário analisar que clientes se vão e quando, mas saber porquê. O preço não é o inimigo. O preço já não é o maior driver de abandono. O segredo está no serviço. O valor do cliente é o segredo. Os planos de retenção devem basear-se nas causas de abandono e no valor do cliente para serem rentáveis e adequados às necessidades de cada cliente (artigo: Criar valor agregando experiências a serviços).

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Facilitar a saída: quando um cliente abandona, as empresas devem tratar de o recuperar se o seu valor for estratégico, e se tudo está perdido, não dificultar a sua saída. As taxas de abandono disparam e a desistência passou de ser um termo familiar só no ambiente do marketing, para ser uma palavra presente nas estratégias de qualquer empresa. O motivo é tão simples como preocupante, já que as taxas de abandono dispararam a níveis alarmantes em todos os países industrializados, em todos os sectores e em todas as empresas (artigo: o cliente foi com a concorrência (Graças A DEUS)).

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Já não importa a atividade, o perfil ou o tamanho: a desistência afeta todas as empresas, sem que estas saibam ainda como agir perante um fenômeno que se alastra às suas contas de resultados. Se falarmos de telecomunicações talvez o setor mais mencionado ao falar de abandono de clientes, mas de forma alguma o único, as taxas de desistência superam, em alguns casos, 30%. Se falarmos de banca e seguros, oscila entre 7% e 18%; se nos referirmos ao varejo, distribuição ou turismo e ócio, situam-se entre os 5% e os 15%. Ninguém está a salvo e, pior, poucos reagem corretamente. Numerosas empresas optam por assumir taxas de abandono de forma natural, redobrando os seus esforços de captação.

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Esta postura é tão inadmissível como absurda. Inadmissível, porque com uma concorrência agravada, dar como ponto assente que uma percentagem anual de clientes se vai embora sem solução não é tolerável. Absurdo, porque não é segredo que a captação de clientes novos é muito mais difícil e, sobretudo, dispendiosa do que a retenção dos clientes da carteira viva. Estudos da Daemon Quest demonstram que reter um cliente custa entre 5 a 15 vezes menos do que captar um novo. Pensemos, por exemplo, numa companhia seguradora com cerca de dois milhões de clientes em carteira e uma taxa de abandono anual de 18% valores médios do sector segurador europeu (artigo: As empresas perdem 20% dos clientes a cada ano).

Esta taxa significa a saída de 1.500 clientes a cada dia laboral. Perder 1.500 clientes diários pode assumir-se como mais um gasto extraordinário?

Tem algum sentido redobrar os custosos esforços de captação, sem aplicar o mesmo empenho em reter os clientes em carteira?

A resposta é um "não" rotundo!

Reter é mais rentável do que captar: os valores falam por si só. No Reino Unido, onde o fenômeno da desistência alcança níveis realmente alarmantes, as operadoras de telecomunicações gastam cerca de 122 milhões de euros por ano em "substituir" os clientes perdidos por clientes novos. Segundo uma pesquisa da empresa norte americana CRMGuru, 80% dos diretores gerais considera a lealdade de clientes como um assunto de alta ou extrema importância. No entanto... algo deve falhar quando 40% assegura dar prioridade à captação de clientes novos e só 22% prioriza a retenção de clientes em carteira. A aposta pela captação em detrimento da retenção é um claro erro. Não é que a retenção seja mais importante do que a procura de novos clientes, mas está claro que ambos os processos devem ir em paralelo e que a retenção é mais fácil, lógica e rentável em termos econômicos (artigo: precision marketing - Marketing de precisão).

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Mapas de fuga e segmentação de abandono: se está claro que as estratégias de retenção devem ser tão críticas como as de captação... Como evitar que os clientes migrem para a concorrência? Como saber quando estão dispostos a abandonar-nos para evitar a sua ida? A primeira coisa que uma empresa deve fazer é um retrato claro da situação. Deve traçar um mapa de abandono que detalhe que tipo de clientes estão a sair, que canais de venda são os mais propensos à fuga, que estabelecimentos falham, que zonas geográficas são as mais afetadas... O mapa de abandono é um relatório de situação descritivo útil para um diagnóstico em profundidade. Este primeiro relatório serve para dar um dos passos mais críticos de qualquer estratégia de prevenção da desistência: a segmentação de clientes desistentes para estabelecer perfis que nos indiquem quem sai e em que segmentos vale a pena realizar o esforço de retenção. Em todo este processo há um fator que deve prevalecer de forma clara: o valor do cliente. Não só é necessário saber quem sai, mas quanto perdemos se sair. É básico que qualquer empresa saiba com exatidão quanto valem os seus desistentes para saber, em conseqüência, quanto deve investir em cada segmento para evitar a fuga (artigo: o valor de um serviço de excelência).

Um estudo realizado  no sector europeu de seguros demonstra que perder 10% dos clientes mais rentáveis diminui em 40% os lucros das seguradoras. No entanto, se 10% dos abandonos se produz no segmento dos não rentáveis, os lucros podem ser aumentados até 25%. Nem todos os desistentes devem ser, pois, retidos. As estratégias de prevenção da desistência jamais devem perder de vista o fator valor, como elemento crítico.

Trilhas de abandono e sistemas de alarme: a segmentação e perfil de abandono permitirá estabelecer os trilhos de fuga e sistemas de alarme que alertem a empresa sobre os "momentos de perigo" em clientes propensos à desistência. Utilizando técnicas analíticas, é possível saber quando um cliente dá sinais de esgotamento. Cada setor terá os seus próprios alarmes em função dos hábitos e momentos de consumo do cliente. No entanto, fatores como a transaccionalidade, a freqüência de compra ou as queixas são denominadores comuns a quase todas as atividades (artigo: a nutrição e o cultivo dOS LEAD E AS DUO COMERCIAIS).

Se tomarmos o exemplo do sector bancário, analisando o comportamento que mostraram no passado clientes que saíram, averiguaremos que a primeira coisa que um cliente com vontade de abandonar faz é cancelar várias domiciliações, reduzir a freqüência de receitas, e se se dispõe a retirar a sua hipoteca ou a sua folha de pagamentos, a decisão da saída é quase irreversível. Reconstruindo a trilha de abandono de clientes que deixaram uma empresa é perfeitamente possível, pois, criar sistemas de alarmes, sejam estes isolados ou encadeados, que nos alertem sobre situações similares e atuar antes que seja demasiado tarde.

Drivers de abandono, O preço não é crítico: ainda que o saber quando um cliente começa a dar sinais de cansaço seja necessário, não é suficiente. A vertente analítica é imperativa (quem e quando vão embora), mas a vertente explicativa não o é menos. É obrigatório em qualquer estratégia de prevenção de desistência saber porque é que os clientes vão embora. Quais são esses drivers de abandono que desencadeiam o processo de fuga. Só conhecendo porquê os clientes vão embora será possível evitar a sua partida atuando exatamente como o cliente pede, com planos de retenção adequados. É necessário deter-se num ponto de vital importância, que mantém desviada a atenção de muitas empresas na sua guerra contra a desistência. O preço não é o que espoleta a partida de clientes na maioria dos casos. Está na altura das empresas compreenderem que no seu serviço ao cliente, e não nos preços, se esconde quase sempre a explicação da fuga. Alguns dados que avaliam esta teoria:

Um estudo realizado no "top 10" das empresas européias de assistência em viagem revela que variações de até 40% nas tarifas de uns e outros não influem na sua quota de mercado: existem mais caras com mais clientes, e mais acessíveis com menos quota de mercado.
Mais números: uma subida de 15% nas primeiras três destas empresas não alterou de modo algum as suas taxas de desistência. E o que é pior, uma das empresas viu como a sua taxa de abandono crescia, apesar de ter adotado uma redução de tarifas.

O empenho no fator preço como detonante da fuga e medida de retenção explica muitos dos fracassos na luta contra a desistência. Um inquérito multi setorial realizado entre clientes e diretores de relevantes empresas com altos níveis de desistência produz resultados surpreendentes. Consultados sobre o motivo de abandono: 73% dos consumidores aludiu o "serviço ao cliente" como principal causa, perante 21% dos diretores. No entanto, quase 50% dos diretores atribuiu ao fator preço a fuga de clientes, enquanto que só 24% dos que abandonaram aludiu aos preços como detonante [vi]. Esta disparidade fala por si só sobre o esforço de compreensão que as empresas estão obrigadas a fazer se quiserem parar a sangria de clientes e saber exatamente como os reter.

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Planos e estratégias de retenção: para estabelecer planos e estratégias de retenção não é só necessário saber quando o cliente está a ponto de se ir embora, mas também porquê, já que só conhecendo os motivos saberemos como os reter. Aqui é onde joga o elemento "CAUSA" e onde os responsáveis Comerciais e de Marketing devem saber responder adequadamente. Se sabe, por exemplo, que geralmente os clientes mais antigos têm menor propensão a desistirem do que os recém captados; que os de maior idade normalmente levantam menos problemas que os mais jovens... combinando as possíveis causas com perfis claramente definidos, que compaginem o fator valor atual e potencial, qualquer empresa poderá determinar que ações de retenção levar a cabo. Com os clientes de baixo valor, talvez um mero telefonema seja suficiente. Se o cliente é claramente irrentável, nenhuma ação é aconselhável, mas o desafio surge quando o valor do cliente é alto ou muito alto. Neste último caso, os esforços deveram ser intensos não em quantidade (frequentemente contra producente) mas em qualidade. De nada servem chamadas impessoais ou ofertas indiscriminadas (artigo: ninguém consegue segurar o cliente apenas com preço!).

O contacto deve ser pessoal e sempre com propostas de valor adequadas às necessidades do cliente. Estes processos podem, inclusive, sistematizar-se. A experiência da Daemon Quest em vários projetos de retenção em contact centers, prova que se podem segmentar não só os clientes, mas também as chamadas. Em função destas, determinam-se com total exatidão as ações a seguir.

Por outro lado, é imperativo que nestes processos estejam clara e inteligentemente implicadas as forças de vendas porque, sem a participação da rede comercial, nada é possível. Uma iniciativa a considerar-se, neste sentido, é penalizar a perca de clientes, do mesmo modo que se recompensa a captação. As empresas devem considerar seriamente esta opção, desviando novos modelos retributivos baseados na clientela. 
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Ativação dos clientes adormecidos: um último ponto a tratar é o caso desses clientes que não se vão embora, mas tão pouco reagem. Que fazer com os inativos? Como despertar essa massa de clientes adormecidos que não diminuem, mas também não acrescentam? Qualquer estratégia deve ter em conta esta percentagem não desdenhável de clientes "em letargia" que nem avançam nem retrocedem. Frequentemente, um bom plano de ativação evita investimentos desnecessários na prevenção da desistência e retenção. Bancos, seguradoras, farmacêuticas, empresas de distribuição ou grande consumo, grupos hoteleiros... quase todas as empresas contam com um grande número de clientes que não romperam as suas relações, mas também não as potenciam. É obrigação do fornecedor averiguar quem se esconde nestes perfis, qual é o seu valor atual e potencial e atuar adequadamente com planos de ativação e fidelização (artigo: faça seu cliente ficar de boca aberta...).

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Recuperar os fugitivos vs. facilitar a saída: e se o cliente foi embora definitivamente? Basicamente, impõem-se duas estratégias, considerando sempre que o cliente seja rentável. Ou tratar de o repescar com estratégias de recuperação (Service Recovery Strategies, como recompensas em produtos e serviços, diminuição de tarifas, ofertas à medida... Ou, simplesmente, facilitar a saída. Muitas empresas boicotam o cliente desistente. Erro crasso. Se a relação chegou ao seu termo por culpa do fornecedor, ou ao menos assim o percebe o cliente, o mais inteligente será deixá-lo ir com a maior desportivismo, porque não há que esquecer que o cliente, além de comprar, referência. Segundo a Daemon Quest, um cliente defraudado contamina com as suas más experiências uma média de nove pessoas... As empresas devem decidir, pois, se deixam partir os seus clientes quando já é inevitável, ou se torpedeiam a sua partida não só perdendo-o para sempre, mas apagando da sua lista um bom número de clientes potenciais. Se o cliente decide ir-se embora irreversivelmente, a única opção é não colocar obstáculos à sua partida. O remédio pode ser pior que a doença (artigo: clientes possuídos: como lidar com eles?)

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The Marketing Intelligence Review

DAEMON QUEST é pioneira na revolução para o cliente: Ajudamos internacionalmente os principais líderes nos seus setores, assim como empresas desafiadoras que aspiram a sê-lo, a desenvolver com êxito estratégias orientadas para o cliente. Oferecemos uma combinação única de Marketing e Ciência, utilizando as mais avançadas técnicas científicas e de investigação de clientes, combinando-as com a nossa ampla experiência em Estratégia de marketing e implantação comercial. Decidida a vender mais e melhor, de forma sistemática e rentável. E tudo com um único objetivo… os seus clientes.

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Outros Excelentes Artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR, DE The Marketing Intelligence Review:

Marketing e/ou vendas

PRICING: SEGMENTAÇÃO POR PREÇOS

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