1999

Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

2016

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SDR - Software de representação Comercial, Vendas e Serviços

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PRICING: SEGMENTAÇÃO POR PREÇOS

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Sala de artigos de ANALISE DE MERCADO

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Segredos para fixar preços (pricing) de forma rentável, gerando valor para clientes e empresa. Determinar o preço de um produto ou serviço é uma das decisões mais delicadas e, ao mesmo tempo, estratégicas às que se enfrenta uma companhia. O desafio não é limitar-se a fixar preços taticamente, senão desenhar uma autêntica estratégia de preços rentáveis. À margem dos elementos tradicionais (custos, concorrência, clientes, etc), o fator chave de uma adequada "Estratégia de Preços" é o valor do produto ou serviço e sua correta comunicação ao cliente. Não há que esquecer que o preço, quase mais do que nenhum outro atributo, é absolutamente clave na "estratégia de posicionamento" de uma empresa (artigo: Preços baixos = mais clientes? Nem sempre...).

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A grande maioria das empresas não fixa seus preços de maneira adequada. Esta asseveração, na que muitas companhias se reconhecerão sem dúvida, vem respaldada pelos dados. Segundo uma enquête desenvolvida recentemente pela prestigiosa revista Marketing Management: 88% das companhias norte-americanas não realiza nenhuma análise nem estudo prévio sobre preços, antes de lançar um novo produto ou serviço ao mercado. Grande erro, se tem em conta não só que a estrutura de preços incide diretamente nos resultados de uma empresa, senão que é um dos drivers (CONDUTORES) de posicionamento mais críticos (artigo: Pautas para fixar preços em tempos de crises).

Quanto se deve cobrar por um produto ou um serviço? Como determinar um preço?: na adequada ou equivocada resposta a estas perguntas, vitais para qualquer companhia, se encontram numerosas histórias de sucessos e fracassos empresariais. Tradicionalmente, o método mais comum de fixação de um preço foi o proverbial "custos + margem". De fato, este método segue, como é lógico, na base da maioria dos modelos de qualquer companhia. Agora bem, limitar-se a crer que um preço adequado é simplesmente aquele que tem em conta o impacto dos custos sobre o produto ou serviço ofertado, ao que se adiciona a margem oportuna, é tão ingênuo como irreal.

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Existe uma enorme diferença entre fixar preços e desenvolver uma autêntica Estratégia de Preços. No primeiro caso, o enfoque é só tático, quase sempre a curto prazo e basicamente reativo. No entanto, uma boa Estratégia de Pricing é o contrário: persegue a pro - atividade e a liderança em matéria de preços. Trata-se de controlar mercados, concorrência e clientes, e não de ser controlado por estes três elementos. Quando fixam um preço baseando-se simplesmente na fórmula custos + margem, as empresas costumam incorrer num erro bastante freqüente: os preços que fixam são demasiado baixos em mercados em expansão, e demasiado altos em mercados em fase de maturidade ou declive.

Para acertar com uma adequada Estratégia de Preços, é fundamental ter em conta 3 aspectos essenciais, que condicionarão o sucesso ou o fracasso: evidentemente, os custos, mas ademais os clientes e a concorrência.

Esta receita não é nenhum segredo. Quase todas as companhias a utilizam, mas nem sempre de forma correta. A maioria delas costuma perguntar-se quanto está disposto a pagar o mercado por este produto ou serviço?, em lugar de perguntar-se qual é o valor que percebe o mercado por este produto ou serviço? Valor é um termo absolutamente importante no desenho de uma adequada Estratégia de Pricing. Só o enfoque de valor pode transformar a mera fixação de preços numa Estratégia de Preços Rentáveis, mas de nada servirá ter claro que valor nos diferencia e justifica nossos preços, se não somos capazes de comunicá-lo adequadamente a nossos clientes (artigo: O preço justo, para o cliente certo, no momento adequado).

Uma correta Estratégia de Pricing se ancora, pois, nos três eixos antes mencionados: custos, concorrência e clientes, bem como na capacidade da companhia para fazer chegar ao mercado sua mensagem de valor, isto é, o porquê de seus preços.

Com só dar uma olhada ao radial de qualquer supermercado, um cliente é capaz de posicionar por preços e qualidade rapidamente aos produtos. Se observa as marcas de cerveja ou de vinho, sua mente será capaz de associar rapidamente quais são as marcas mais exeqüíveis, com quais competem e quais são aquelas supostamente de gama mais alta. Este simples exemplo demonstra que o preço impacta diretamente no posicionamento de um produto ou serviço. Mas, não só. Também o faz muito diretamente nos resultados da empresa.

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Um estudo difundido o ano passado demonstra que: um aumento de tão só 1% nos preços de uma companhia eleva o benefício operativo em mais de 11%. Isto é, tem um impacto bem mais considerável do que um aumento maior das vendas ou uma redução maior dos custos. Para acertar na definição e despregue de uma Estratégia de Pricing o experiente em preços Tony Cram, autor de Smarter Pricing propõe dar 6 passos imprescindíveis:

1º: Compreender a relação entre preço e valor: sabendo que o primeiro deve englobar ao segundo. Valor é o que o cliente percebe que contribui um produto ou serviço: suas prestações, seus benefícios, seu significado social e emocional, sua imagem…  (artigo: Como influi a percepção de preços nos clientes?).

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2º: Fixar cientificamente o preço ótimo: utilizando, basicamente, duas ferramentas muito adequadas em Estratégias de Pricing, como são as enquêtes a consumidores (tendo em conta o envieso de que o cliente entrevistado tende a calibrar para baixo) e os padrões de comportamento de compra dos consumidores (artigo: Um preço errado pode matar um bom produto).

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3º: Vigiar de perto as reações dos clientes ante variações nos preços: não por força o barato se vende melhor. Quando o laboratório Glazo lançou o arquifamoso Zantac contra a úlcera de estômago se atreveu a fazê-lo com um preço 50% elevado que o Tagamet, medicamento idêntico de seu competidor Smithkline. Médicos, hospitais, farmacêuticos e todo o universo prescritor interpretou que o produto tinha maiores qualidades. Zantac arrasou no mercado!

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4º: Otimizar o componente emocional do preço: posicionamento é a palavra chave. Um exemplo ilustrativo: Lacoste (MARCA) lançou suas camisetas nos EUA, durante os anos 90, a algo mais de 35 dólares para defrontar à dura concorrência das marcas de gama alta. Derrubou suas margens, baixou a qualidade dos tecidos e em conseqüência, as vendas caíram e se criou um círculo vicioso que se rompeu definitivamente no ano 2001, quando Robert Siegel, executivo de Levi’s (marca) que se integrou em Lacoste, subiu o preço das camisetas a mais de 70 dólares. O resultado foi um aumento das vendas de 125%. Lacoste conseguiu criar o mesmo vínculo emocional de exclusividade que desfruta na Europa (artigo: Quem poderia ser excluído da lista de clientes).

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5º: Comunicar os preços de forma inteligente: estudos da HBR - Harvard Business Review demonstram que associar o termo "descontos" a um comércio pode disparar as vendas até 50%. Esses mesmos relatórios assinalam que um vestido vendido por catálogo a 34 dólares se vende igual que a 44 dólares. Se o preço se fixa em 39 dólares (9 se associa a oportunidade), as vendas aumentam em mais de 30%. Tudo isto demonstra que comunicar e lançar um preço inteligentemente tem enormes vantagens. IKEA é o campeão em explicar o porquê de seus preços baixos. O faz com tremendo sucesso e funciona. Sem necessidade de ser tão explícito, a comunicação do porquê do preço é essencial (artigo: Decompor preços para enganar os clientes).

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6º: Evitar as guerras de preços: nessas guerras, tão características de alguns setores, não há vencedores nem vencidos. Todas as empresas perdem, as margens se erosionam, o cliente é o único beneficiado e as estruturas de preços de todo um setor podem ver-se prejudicadas por muito tempo.

Estrutura de Custos: é muito habitual que as empresas considerem quase unicamente o custo por unidade como elemento de juízo, quando o fundamental é que tenham uma visão panorâmica do conjunto de sua estrutura de custos. Não é possível que um produto custe, por exemplo, sempre o mesmo. Não é idêntico uma passagem num vôo praticamente vazio a custo muito exeqüível para a linha aérea que o ofereça, que um bilhete em horário de pico, que pode chegar a custar o fretamento de outro avião. É fundamental que qualquer companhia seja capaz de responder às seguintes perguntas: Como é nossa estrutura de custos? Que custos fixos podemos reduzir ou evitar? Quais são e como se estruturam nossos custos variáveis? (artigo: 9 de cada 10 gerentes utilizam mal as estatísticas).

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Qual é o custo de uma venda adicional, o custo marginal de nossos produtos ou serviços? Quais são nossos custos de oportunidade? As respostas devem estar bem mais orientadas a afiançar uma estrutura bem definida de custos, que a determinar custos unitários. Um dos principais objetivos de uma boa Estratégia de Pricing é liderar os movimentos; ser pró-ativo na fixação de preços, e não reativo, como sucede em tantos casos. São muitas as empresas que determinam seus preços em função dos de seus rivais, com o único fim de obter quota de mercado, quando o autêntico objetivo é ser o mais rentável possível. Limitar-se a oferecer um preço mais sob do que o da concorrência pode ser pão para hoje e fome para manhã, como ilustra claramente o caso das operadoras de telecomunicações em EUA:

Para encostar a AT&T, as operadoras locais ofereceram tarifas de celulares tremendamente agressivas. Quando AT&T lançou sua tarifa plana para telefonemas nacionais e de longa distância (um movimento que não aumentou seus custos, pois sua rede estava infra-utilizada) obrigou a seus pequenos competidores a um esforço ao que alguns não sobreviveram.

O valor como principal driver (CONDUTOR): se os custos e a concorrência são fatores de suma importância numa correta Estratégia de Pricing, os clientes são o elemento crítico, pois de como percebam o valor de nossos produtos ou serviços dependerá diretamente sua propensão e disponibilidade a pagar o preço que por eles fixamos. Por isso é absolutamente crítico que a Estratégia de Preços se apóie numa adequada Estratégia de Segmentação, que divida aos clientes por grupos afins em torno dos preços. Por isso tanto faz de importante que as métricas de preços sejam capazes de quantificar ao máximo o conceito de valor. Por último é que o cliente perceba que o preço é justo. Que não se lhe está cobrando a mais, mas… também não de menos (artigo: Qual é o preço ideal de um produto ou serviço?).

O nível de exigência e formação dos consumidores atuais demonstra que pagam com um afinadíssimo sentido da integridade. Aceitam que é caro, vale e aceitam comprar barato inclusive pese a poder comprar mais caro, se se lhes demonstra de que vale a pena (artigo: Quanto mais caro, melhor...).

O segredo está, como dizíamos anteriormente, em comunicar: de nada servirá estar seguros de ter o preço mais ajustado possível ao valor do produto ou serviço, se o cliente não o percebe. Especialmente, se se trata de um novo lançamento, já que o consumidor terá pouca experiência na qual ancorar-se. Um recente estudo realizado pela PDMA - Product Development Management Association de EUA, demonstra que: os novos produtos e serviços que se lançam ao mercado têm menos de 50% de probabilidades de atingir seus objetivos de rentabilidade.

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Se o cliente é o consumidor final, será básico que saibamos que lhes leva a comprar nossa marca e que saibamos explicar-lhe cuidadosamente porquê nossos produtos e serviços valem o que valem. Assim o faz inteligentemente IKEA, como mencionávamos anteriormente, que chega até detalhar em seus catálogos o porquê de seus preços baixos (ausência de transporte e montagem, estrutura self-service...). Se o cliente, pelo contrário, é uma empresa, as Estratégias de Pricing B2B podem parecer a priori mais singelas, tão só porque o número de clientes costuma ser menor, mas a realidade o desmente. O contato mais direto com o cliente pode jogar a favor… mas também contra (artigo: PRODUZINDO O QUE OS CLIENTES DESEJAM - CASO ECOSPORT).

Pelo geral, os clientes conhecem o mercado, conhecem a outros fornecedores e com freqüência se conhecem entre eles. É muito típico quando o cliente é uma empresa, que a arbitrariedade seja maior que no mercado final.

Quanto mais duro negociante seja o cliente, ou quanto mais nos imponha sua reputação, menos rígidos seremos à hora de fechar um preço (SALA). Há que vigiar este tipo de atuações porque os clientes são facilmente contaminados e podemos comunicar erroneamente que é melhor cliente o que mais pressiona, transformando à longo prazo, bons clientes em clientes difíceis (artigo: Segmentar é agrupar para discriminar).

O cliente no âmbito B2B deve perceber, antes de mais nada, integridade, não a sensação de que o preço é fixado aproveitando uma conjuntura favorável ou sua eventual desinformação.

E mais, se a empresa dispõe de uma autêntica Estratégia de Preços bem estruturada, estará ajudando a sua força de vendas (SALA 1 - SALA 2) nas negociações. Se a equipe comercial sabe quais são suas referências, poderá atuar no momento, sem necessidade de autorizações prévias, e sem necessidade de estabelecer preços ad hoc (específico - wikipédia), cuja rentabilidade não foi estudada. Se não percebem esta integridade, é muito provável que os clientes comecem a flertar com a concorrência ou possam chegar a unir-se para pressionar. Isto é um fato tanto no meio B2B, como no do consumidor final. Existem já numerosos exemplos de intermediários que negociam melhores preços por seu volume de compra (hipotecas, prestamos unificados, compra de veículos…). É imperativo que os clientes não percebam que negociar no duro acaba tendo sua recompensa.

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Processos de Pricing: Para que uma Estratégia de Pricing funcione adequadamente não só é necessário que esteja bem definida, senão que se execute, despregue e avalie de forma correta. Para isso, toda empresa deve ter estabelecidos processos para a fixação de preços com uma rede de comunicação e comando claramente definidas. Lamentavelmente, só umas poucas exceções confirmam a regra de que ninguém governa de forma direta os preços nas companhias. Conhecem a alguém cuja responsabilidade seja tarifar adequadamente e que seja avaliado em função da rentabilidade dos preços? A resposta é majoritariamente negativa. O habitual é que a determinação de preços recaia sobre áreas funcionais, isoladas ou coordenadas ou bem que sejam os próprios Product Managers quem respondam em última instância da efetividade dos preços e descontos aplicados a sua linha de produtos.

E quem estima que impacto pode ter numa linha de produtos a política de preços de outra marca da casa? A ausência de processos nas Estratégias de Pricing pode acabar não só transmitindo, de novo, arbitrariedade aos clientes, senão propiciando a concorrência interna entre linhas de produtos ou unidades de negócio.

Os descontos não são sempre aconselháveis: a carência de estratégias, processos e estruturas de preços claramente definidas em muitas empresas faz que as decisões que se tomem sobre variação de preços não sejam, com freqüência, acertadas. Tanto se são revisões ao alça (que devem estar plenamente justificadas para ser comunicadas com sucesso ao cliente), como à baixa, ou fixação de preços de novos produtos, estas devem ter um fundamento claro e entendível pelo cliente. Uma famosa companhia de bases de dados, que pensava lançar um software rompedor marcou um preço inicial de 99 dólares, e comprovou conferindo a seus clientes potenciais que podia comercializá-lo a uns 350 dólares. O mesmo sucedeu a um conhecido laboratório farmacêutico, que depois de sondar em profundidade o mercado, decidiu multiplicar por 40 o preço de lançamento que tinha baralhado inicialmente (artigo: )Oferecer descontos pode arruinar seu negócio.

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Outro claro exemplo são os descontos: são muitas as companhias que rebaixam, por exemplo, 10%, atingidos os 10.000 reais de compra. Este tipo de modelos não fomentam a lealdade, já que antes de cada aquisição, os clientes seguirão comparando ofertas e elegendo sempre a mais atraente. Os descontos escalonados reduzindo o preço por cada nova aquisição a partir de determinado custo se revelaram bem mais eficazes. Por outra parte, é vital que o desconto recompense realmente aos clientes por seu valor e potencial de percurso, e não só por aquisições pontuais, com o fim de não os transformar num commodity (WIKIPÉDIA).

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Por exemplo, as empresas devem cuidar muito suas ofertas de lançamento. Já é conhecido o recente exemplo de uma leitora abonada à revista Time, com mais de 10 anos, que contaminou a Rede com suas justas reivindicações: queixava-se de que, ao renovar sua assinatura anual, seu prêmio à lealdade consistisse em pagar o dobro que um assinante novo e quase 5 vezes mais do que o custo de uma assinatura nos leilões online de e-Bay. Por outra parte, é muito delicado fazer entender ao cliente que o que ontem valia a metade, hoje vale o dobro. Em sua mente, o preço psicológico desceu e aceitar que deve aumentar drasticamente não é tão fácil como parece.
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Não às guerras de preços: Do mesmo modo que o ciclo de vida de um cliente e seu valor deve pesar sobre a estratégia de preços que se lhe aplique, o ciclo de vida do produto ou serviço também é crucial. Não é o mesmo determinar um preço quando um mercado estão em auge (se tolerarão preços mais altos) que o fazer quando está em declive ou maturação (momento de apontar mais à rentabilidade que a preços.) Por isso, dentro das corretas Estratégias de Pricing são totalmente desaconselháveis as guerras de preços que costumam desencadear-se em mercados muito afiançados: só erosionam margens para todos e acabam pondo o foco na quota de mercado (recomendável nas primeiras fases do ciclo de vida), acima da rentabilidade (artigo: Uma guerra de preços acaba com muitas cruzes!).

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Só em casos excepcionais as guerras de preços podem oferecer alguma vantagem relativa. Se realmente há um grande mercado latente e muito amplo disposto a mobilizar-se por um preço mais baixo ou se a autoridade sobre um setor é tal do que se controla toda a rede de fornecimento (o caso de Wal Mart é paradigmático (MARCA) uma verdadeira agressividade na fixação de preços sim pode sortir efeito de cara à concorrência já os rendimentos. Não obstante, a premissa absoluta é que as empresas devem, a todo custo, evitar envolver-se em guerras de preços, nas que o único que ganha momentaneamente é o cliente, mas a empresa sempre perde, e as vezes por toda vida. Depois de uma guerra pelos preços dos CDS no Reino Unido, que fixaram o valor destes em 9,99 libras, as companhias discográficas se deram conta de que, posteriormente, era quase impossível elevar o preço por baixo da barreira psicológica que elas mesmas tinham marcado ao consumidor.

O mesmo está sucedendo com um bom número de companhias aéreas de baixo custo. Quando um passageiro pagou por um trajeto 20 euros com uma linha aérea, assumir que um bilhete a 100 euros segue sendo um bom negócio não é tão simples.

De novo, revela-se que valor é um fator tão importante como o próprio preço. Não há uma correta Estratégia de Fixação de Preços sem que o valor seja minuciosamente estudado e comunicado aos clientes. Fixar preços rentáveis, saber transmitir seu valor, ser pró-ativo e não reativo, definir estruturas e processos de custos, estudar à concorrência e conhecer ao cliente são premissas que há que aplicar a qualquer preço em Estratégias de Pricing (artigo: A matriz de Ansoff: produto/mercado).

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Thomas T. Nagle e Hermann Simon

The Marketing Intelligence Review

DAEMON QUEST é pioneira na revolução para o cliente: Ajudamos internacionalmente os principais líderes nos seus setores, assim como empresas desafiadoras que aspiram a sê-lo, a desenvolver com êxito estratégias orientadas para o cliente. Oferecemos uma combinação única de Marketing e Ciência, utilizando as mais avançadas técnicas científicas e de investigação de clientes, combinando-as com a nossa ampla experiência em Estratégia de marketing e implantação comercial. Decidida a vender mais e melhor, de forma sistemática e rentável. E tudo com um único objetivo… os seus clientes.

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Outros excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR do The Marketing Intelligence Review:

Marketing e/ou vendas

PRICING: SEGMENTAÇÃO POR PREÇOS

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