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Diz-se que o sucesso, ao igual que o amor, é cego
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sala
dos rainmakers
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Ou que ao menos te impede ver o que
tem de fazer para manter-te à frente da concorrência. E isso ocorre inclusive nas empresas mais
inovadoras (SALA). Por exemplo, que fazia Sony
(marca)
quando Apple (marca)
a desbancou com o Ipod? Nem o domínio do mercado nem os métodos tradicionais de investigação de mercado te garantem que não te
acorde um dia com a surpresa de um novo produto de teu rival e te
pergunte:
E isso, por que não se nos ocorreu a
nós...?
No livro: "Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company's Next Big Growth Strategy", o colaborador do
IESE Business School e fundador de
Vivaldi Partners, Erich Joachimsthaler mostra como evitar a complacência ou o pensamento endógeno que te leva a modernizar teu modelo de discman mais recente quando todos teus clientes já passaram ao MP3.
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Trata-se de pensar lateralmente, mas de um modo específico e estruturado que tenha em conta e capte o ecossistema da demanda.
O autor ilustra sua tese com casos de empresas tão diversas como Sony (marca),
Starbucks (MARCA), a distribuidora cinematográfica
Netflix ou Procter & Gamble
(MARCA), entre outros. Também se vale de seus vinte anos de experiência como consultor de marketing.
De fora para dentro:
Este enfoque é justo o oposto do tradicional, que observa aos clientes e conduz a pensar:
"que mais lhes posso vender?".
A diferença do pensamento que te empurra a multiplicar as funções, a memória e a potência do processador de um computador portátil quando o que teu cliente quer é que lhe
proporcione um sistema simples e rápido de descarregar
arquivos.
O método "de fora adentro" consiste em apartar-se das modalidades de teu negócio, seus produtos e suas previsões e estudar como vive a gente e o que quer.
Se nos cingimos ao fato de escutar música enquanto nos movemos, o iPod
(ÓTIMA
PESQUISA) nada mais é do que um avanço tecnológico com respeito ao walkman
(ÓTIMA
MATÉRIA). Mas se falamos de como a gente controla a música que quer escutar e de sua percepção como consumidores de música
e não digamos sua percepção como proprietários de um iPod, trata-se de um salto quântico. O erro é seguir procurando necessidades que satisfazer e buracos que tampar, oferecendo versões melhoradas do mesmo
"velho" produto.
A diferenciação, sobretudo no caso dos líderes, pode absorver demasiada quando não, toda a energia necessária para inovar e romper moldes.
Uma parte da solução é observar como vivem os jovens, suas rotinas e, sobretudo, que uso fazem de seu tempo livre. Desse estudo nasceu o walkman de Sony. Outra opção é escutar os desejos explícitos do consumidor através dos canais habituais de relação com ele. No entanto, escutar ou observar aos consumidores não basta para entendê-los. O enfoque
"de fora para dentro" considera que a chave é identificar o que os consumidores fazem realmente, não o que dizem que fazem.
Joachimsthaler recomenda reconstruir o dia a dia da gente a partir de episódios ou rituais, seguindo um método criado pelo prêmio Nobel Daniel
Kahneman (EXCELENTE
MATÉRIA), de Princeton. Joachimsthaler e sua empresa, Vivaldi Partners, utilizaram esta metodologia de averiguar as necessidades e os desejos ocultos ou não manifestos dos consumidores em mais de 50 estudos encarregados por seus clientes.
por último é que a empresa adote a vantagem para o cliente como seu princípio central, assegurando-se de que a inovação não é uma proposta pontual, reduzida a um "nós o inventamos" e que acaba por impedir-lhes ver as mudanças das necessidades e tendências dos consumidores.
A filosofia
"de fora para dentro" se baseia no modelo
demand-first (antecipar-se à
demanda), o qual deriva a sua vez da busca da vantagem para o cliente. Isto
implica: Compreender a complexidade do mutante ecossistema da demanda e identificar as oportunidades de inovação.
Utilizar esse conhecimento para criar novos espaços de oportunidade, vendo o que os consumidores não podem ver e inovando a partir de seus
comportamentos.
Repensar o negócio principal da empresa com o objetivo de desenhar experiências
transformadoras. Estabelecer processos que garantam que as empresas não perdem de vista por que e para quem existem.
Starbucks é o clássico exemplo da perspectiva
"de fora para dentro" e do modelo
demand-first. Seu dono Howard Schultz viu a possibilidade de criar um espaço na vida dos norte-americanos parecido ao que ir tomar café ocupa nas vidas dos italianos e outros europeus. A questão não era o café em si, senão a idéia de um espaço
"tanto físico como social" onde a gente dedicaria uma parte de seu dia a tomar café, algo parecido ao que o almoço ocupa na rotina das manhãs dos espanhóis.
A estratégia de Starbucks
não era freqüente: concentrou estabelecimentos nas zonas de interesse, tão
próxima uns dos outros que competiam entre si para benefício de todos. Depois desenvolveu a idéia deste momento do café oferecendo conexão wifi em seus estabelecimentos, de forma que os clientes podem conectar-se a Internet, descarregar-se música e, em termos digitais, sentir-se como em casa.
Além do evidente:
As empresas investem enormes quantidades de dinheiro e depositam toda sua fé na investigação de
mercado (sala), os grupos de estudo e os questionários para consumidores. Estes dados podem ser enormemente úteis para modificar e desenvolver produtos existentes, e não há dúvida de que se deve escutar ao consumidor, mas é igualmente importante ir além do que os consumidores crêem que querem, isto é, antecipar-se à demanda. Já o disse Henry
Ford (MARCA):
"Se tivesse perguntado aos clientes que queriam, me teriam
respondido um cavalo mais rápido".
As empresas têm de romper com a idéia de um mundo dividido entre clientes existentes e clientes potenciais e com a obsessão de angariar informação de seus clientes. É mais, a fidelidade à marca só perdura enquanto esta se percebe como ganhadora. Para inovar é necessário pensar também além do setor, porque hoje em dia a concorrência pode sair de onde menos se espera, como ocorreu com Apple, que acaba de irromper no mercado da telefonia móvel com sua iPhone
(matéria
imperdível).
As empresas também devem fugir das limitações criadas pelos papéis e as divisões entre, por exemplo,
funcionários de marketing e pessoal técnico. Todo mundo precisa, se não mudar, ao menos adaptar sua perspectiva e não se cingir às funções de seu cargo. O diretor de marketing tem de olhar com os olhos do diretor técnico e vice-versa.
A idéia subjacente a esta tese é que a vantagem competitiva tem de substituir-se pela vantagem para o cliente, para romper o círculo vicioso que supõe competir ao mesmo nível e ir além do do que a gente quer.
As
enquêtes (SALA)
mostram que a gente só dedica 15% de sua vida a ser consumidores, no sentido de comprar coisas. O resto do tempo, simplesmente vivem. A inovação e o crescimento dependem de lançar produtos que melhorem a vida das pessoas e a consciência que têm de si mesmas. Para isso, têm de basear-se não só nas aparências, senão nos valores reais das pessoas.
JÁ
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