Investigando o mistério da satisfação do cliente

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Tudo começou como uma charada acadêmica sem grandes pretensões. Quatro pesquisadores três deles da Wharton e um professor visitante já sabiam que, na indústria aérea, clientes e empregados têm verdadeira veneração pela Southwest Airlines. Na indústria da informática, a Dell é considerada a melhor no quesito de satisfação do cliente. Na indústria automotiva, a Toyota é a empresa a ser imitada. Contudo, no caso do varejo, que empresa ditaria os padrões de satisfação para clientes e funcionários? Em quase todos os segmentos da indústria, pode-se apontar com facilidade uma empresa que se destaca das demais, observa Serguei Netessine, professor de Gestão de Operações e de Informações da UNIV. Wharton.

No varejo, porém, não há uma empresa específica que sirva de modelo. Em outras palavras, não temos uma Toyota do varejo.

Netessine, Marshall Fisher, Jayanth Krishnan e Daniel Corsten desenvolvem dois projetos intimamente relacionados cujo objetivo é descobrir o que determina o sucesso no mundo heterogêneo do varejo tomando por base os parâmetros de lucratividade e de crescimento a longo prazo. Fisher é diretor adjunto do Centro Fishman-Davidson de Gestão de Serviços e Operações da Wharton. Krishnan faz doutorado na Wharton e Corsten é professor visitante na Wharton e vice-diretor do Instituto Kuehne de Logística da Univ. St. Gallen, na Suíça. As conclusões preliminares sobre os motivos do sucesso refletem uma máxima cultivada há tempos pela indústria de serviços, mas só recentemente transposta também para o varejo:

a satisfação do cliente.

Embora tal descoberta não seja, por si só, nenhuma surpresa, alguns resultados inesperados vieram à tona quando os quatro especialistas em operações decidiram tentar determinar com precisão quais elementos promovem a satisfação do cliente, ajudando o consumidor a diferenciar um varejista do outro um processo que, no entender dos pesquisadores, recebeu pouca atenção até o momento. Os especialistas descobriram entre outras coisas que:

A satisfação do cliente é parcialmente motivada pela disponibilidade do estoque: - isto é, sempre que o cliente acha nas prateleiras aquilo que está procurando, ele fica satisfeito. Parece trivial, mas a disponibilidade do produto no estoque, fora de estoque ou nas prateleiras é uma questão muito mais complicada do que se pensava anteriormente, observa Netessine. O modo como o cliente reage a um produto fora de estoque é muito diferente da reação imaginada pelo varejista.
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Com relação aos produtos em falta no estoque: - cabe a máxima segundo a qual menos é mais. Em outras palavras, a idéia tradicional de que um volume maior de estoque resulta em menos itens em falta não é verdadeira. Pelo contrário, o estoque parece chegar, num dado momento, a uma massa crítica: quando é grande demais, e o depósito idem, os itens em falta começam a se multiplicar porque os funcionários se vêem literalmente impossibilitados de localizar os produtos procurados ou, com freqüência, armazenam em locais indevidos os itens que precisam repor nas prateleiras. É curioso notar que quanto mais tempo um gerente permanece em uma loja, menor é o volume de itens em falta.
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Clientes satisfeitos são uma decorrência de empregados satisfeitos: - que conhecem a loja e o seu conteúdo e são capazes de passar aos consumidores o insight e as informações desejadas. Apesar da simplicidade desse raciocínio, especialistas da Wharton ressaltam que é difícil encontrar, manter e motivar funcionários com esse tipo de conhecimento no segmento do varejo, já que, via de regra, o setor paga apenas o salário mínimo aos seus empregados. Uma maneira de lidar com esse problema consiste em desenvolver políticas à prova de tolos, isto é, de fácil entendimento e implementação. 
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Clientes satisfeitos não só contribuem para o aumento da clientela cativa do varejo: - como aumentam também o volume de compras e atraem novos clientes graças ao boca a boca. Juntas, a fidelização e a expansão do número de clientes impulsionam o desempenho financeiro do varejista. Conseqüentemente, a aferição da satisfação do cliente por meio de pesquisas regulares é tão importante nesse setor quanto em diversas outras indústrias de serviços.

Parece haver um limiar ou patamar ideal de desempenho considerado aceitável, diz Fisher referindo-se, em parte, a alguns estudos prévios da Wharton sobre um fabricante de computadores que vinculava o grau de satisfação do cliente a recomendações subseqüentes do produto.

Enquanto estivermos acima desse patamar, não importa muito se somos muito bons ou excelentes. De um modo ou de outro, os clientes estarão satisfeitos, e isso é o que conta.

Em geral, admite Fisher, é difícil identificar o nível de desempenho ideal de cada segmento do varejo.

Como saber qual o patamar ideal?

É preciso relacionar os números referentes à satisfação do cliente aos resultados que mais interessam à empresa e à manutenção da clientela conquistada.

Uma pesquisa sobre a manutenção da clientela conquistada por uma grande companhia de telecomunicações constatou, por exemplo, que ela havia estacionado em 75%, embora a satisfação do cliente continuasse a apresentar índices cada vez mais elevados. Portanto, deve-se pensar na satisfação do cliente como um patamar a ser alcançado.

Funcionários - centros de receitas e de custos: - Para determinar o que impulsiona a satisfação do cliente, os quatro especialistas adotaram duas estratégias diferenciadas, porém complementares. Fisher, Netessine e Krishnan estão recrutando grandes varejistas para um projeto de pesquisa cujo objetivo é descobrir quais políticas operacionais empregadas nas lojas resultam em melhor desempenho, índices mais elevados de experiência de compra por parte do cliente e desempenho financeiro ótimo.

A pesquisa sobre políticas operacionais adotadas nas lojas se concentrará na folha de pagamento, na metragem quadrada do estabelecimento, no nível de manutenção dos funcionários e no treinamento. O desempenho da loja será medido pela correção dos registros de estoque e de itens em falta (“Você não pode melhorar o que não pode medir”, diz Fisher), praticidade do layout , inclusão de serviços adicionais, exatidão das informações contidas em placas ou cartazes e correção de preços.

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Com relação à experiência de compra do cliente, serão feitas perguntas que analisarão os benefícios decorrentes de uma equipe prestativa e simpática, da boa organização da loja, do grau de facilidade com que se paga pelas compras feitas; contudo, a principal preocupação será com a seguinte questão: o cliente encontrou o que procurava?

Há uma citação anônima segundo a qual o varejo está nos detalhes, diz Krishnan, que passou vários dias trabalhando em uma grande cadeia de lojas de conveniência para coletar informações sobre a satisfação do cliente.

Que detalhes contribuem mais para a geração de receitas e quais contribuem mais para a geração de custos?

Na cadeia de lojas de conveniência, o lucro dependia mais do empregado de salário mínimo que trabalhava corretamente. O empregado é o centro das receitas e dos custos. Curiosamente, há evidências de que o roubo de mercadorias em lojas é prática usual entre os empregados, e não entre os clientes. Há uma relação direta entre o moral dos funcionários e o roubo de mercadorias.
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Em um estudo em separado, porém paralelo, Corsten trabalha junto a varejistas as questões de itens ausentes do estoque e como eles influenciam a experiência de compra do consumidor. Por intuição, diríamos que isso tem um impacto sobre a satisfação do cliente, diz Corsten.

Contudo, também temos evidências convincentes, em mais de doze categorias, de que praticamente metade dos consumidores reage aos itens em falta substituindo-os por outros de marca ou tamanho diferente; ao passo que um terço dos consumidores prefere retirar-se da loja.
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Citando estudos anteriores, Corsten observa que a média de produtos em falta nas lojas de varejo é de 8,3%, que é um valor significativo. Em seu relatório de 2002 para o Grocery Manufacturers of America, Corsten observou que o varejo pode incrementar os ganhos por ação em até 5%, contanto que resolva a questão dos itens em falta.

A falta de itens no estoque não deve ser atribuída a erros de gestão da cadeia de suprimentos, ao setor de compras ou a fatores externos de distribuição, diz Corsten. Na maior parte das vezes, a culpa é da própria loja, que faz previsões equivocadas, perde os itens estocados ou os guarda em local incorreto; além disso, falta um bom sistema de controle de abastecimento de prateleiras e de monitoração do estoque. Por fim, são utilizados meios inadequados ou falhos de contagem de estoque.

Ao examinarmos por que a insuficiência de estoque é tão preocupante, descobrimos que 72% das causas principais podem ser detectadas na própria loja, observa Corsten. Portanto, não é preciso muito para se dar conta de que o melhor lugar para se começar a sanar o problema é pela própria loja. Embora várias outras coisas mereçam atenção como a gestão dos sistemas de distribuição, expansão internacional e varejo online parece que alguns varejistas simplesmente não deram o melhor de si dentro de sua própria casa.

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É surpreendente constatar que, a despeito de uma existência tão longa, o varejo ainda hoje apresente um desempenho tão sofrível. É de se perguntar por que ninguém até hoje quis assumir essa batalha. É por esse motivo que estamos atualmente recrutando varejistas para um estudo de acompanhamento que pretende descobrir como baixar significativamente a falta de itens em estoque.

 Itens em falta: - Com a pesquisa feita pelo grupo, Fisher fez algumas descobertas interessantes sobre o modo como as empresas fazem a auditoria dos estoques para identificar a ausência de itens. Um grande varejista de eletroeletrônicos, por exemplo, contratava uma empresa externa para identificar os itens em falta.

Os auditores caminhavam pelos corredores da loja no final do dia à procura de produtos em falta nas prateleiras. Ao identificá-los, escaneavam o código de barras do item em falta. Foi uma descoberta surpreendente. Cerca de 30% das vezes, o computador acusava a existência do item na loja, mas era impossível encontrá-lo nas dependências do varejista, diz Fisher. Havia, obviamente, um problema de gestão no estabelecimento.

De que forma a falta de um produto afeta os clientes?: - Depois de revisar um amplo estudo com mais de 71.000 consumidores em 20 países, Corsten deparou com cinco respostas principais:

• os clientes compravam o item em falta em outra loja (troca de loja);

• adiavam a compra (e compravam depois na mesma loja);

• substituíam o item por outro de tamanho ou tipo diferente, porém da mesma marca;

• substituíam por outro de marca diferente;

• ou então deixavam de comprá-lo (venda perdida).

Embora o consumidor tolere em certa medida a falta de produtos, seu nível de tolerância depende da urgência com que ele necessita do item em questão, e também do grau de fidelidade do cliente à marca. Como diz Corsten:

Em situações em que o custo de oportunidade decorrente da impossibilidade de consumir imediatamente o produto é alto (quando, por exemplo o consumidor precisa de fraldas), o cliente poderá substituí-lo ou recorrer à outra loja. Por outro lado, um custo de oportunidade baixo poderá resultar no adiamento ou no cancelamento da compra.

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Quando o custo de substituição proporcionado pela utilização de uma marca menos apreciada é maior (como, por exemplo, no caso de produtos de higiene feminina ou de itens de lavanderia), o consumidor optará por uma solução qualquer, exceto a troca de marca.

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Quando o custo de transação é alto, isto é, quando envolve o tempo do consumidor e o esforço de compra posterior ou em outra loja, o consumidor acaba substituindo ou cancelando a aquisição. Isso mostra que o cliente está disposto a fazer a troca do produto em algumas categorias mais do que em outras.

É interessante notar também que a satisfação do cliente, no que diz respeito aos produtos em falta no estoque, parece também sofrer a influência da geografia.

Corsten descobriu que os consumidores europeus apresentam uma probabilidade 50% maior de trocar uma marca por outra concorrente quando não encontram o item desejado, mas são menos propensos a mudar de loja nesses casos.

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Por outro lado, o consumidor americano mostra-se mais disposto a substituir o produto não encontrado por outro de tamanho ou conformação diferente dentro do leque de opções oferecido por sua marca preferida. Contudo, se seu produto preferido não for encontrado duas ou três vezes seguidas, o consumidor americano mostra-se mais inclinado do que o europeu a trocar de loja.

O desafio de entender o que promove a satisfação do cliente, na opinião de Netessine, decorre da necessidade de combinar dois processos ao mesmo tempo. Na indústria de serviços, é preciso dar toda a atenção ao cliente, diz ele. Na indústria de manufatura, a principal preocupação deve ser a dinamização do processo de fabricação.

No varejo, há um fluxo de clientes que requer atenção e, ao mesmo tempo, um fluxo de produtos que devem estar disponíveis no lugar certo, na hora certa, no volume certo e cercado pelo número certo de empregados, de modo que o fluxo de clientes e de produtos não seja afetado. No varejo, os dois processos se dão ao mesmo tempo, o que parece complicar muito a dinâmica desse segmento.

Os estudos em andamento, dizem especialistas, analisarão todos os aspectos do varejo e, por último, identificarão as melhores práticas com base em vários segmentos do setor. O alvo da pesquisa, segundo Fisher, poderia se concentrar naqueles elementos que ajudariam a criar uma empresa que fosse a Toyota do mercado varejista.

Prof. A

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