VOCÊ SE SENTE PREPARADO PARA LIDERAR UMA ForÇA DE VENDAS?

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Uma recente enquête de líderes de vendas observou que uns 37% experimentaram o sentimento de estar preparados para sua primeira posição de liderança, quando foram ascendidos. Soa bastante bem até que você dá volta nos números e vê que 63% dos líderes de vendas consideravam que não estavam preparados para manejar os desafios da liderança de seu novo papel.

Ainda mais, a grande maioria desses 63% disse que eles aprenderam na marcha, com o método de prova e erro. Imagine o que custa a sua organização o erro dessa equação...?

A conclusão do Prognóstico da Liderança de Vendas 2005-2006 de DDI - Development Dimensions International é que as organizações não podem enfrentar o custo de um jogo de casualidade e assumir que os representantes de vendas, com desempenho brilhante hoje, serão os melhores gerentes no dia de amanhã. Na maioria dos casos, não o são.

Em vez disso, as companhias devem implementar um programa completo de desenvolvimento de líderes que assegure que as vagas nas posições de liderança sejam ocupadas por pessoas treinadas e prontas para o cargo, e que tenham as habilidades de liderança necessárias para assumir este papel.

Tenho aqui como desenvolver um programa de sucesso para desenvolvimento de líderes, de acordo com Jeff Burwinkel, Gerente Geral de DDI, para a prática de otimização de vendas:

1. Defina o sucesso: - Os líderes organizacionais devem dedicar o tempo necessário a definir o sucesso da liderança, no contexto da estratégia de vendas da organização e a estratégia de mercado. Devem definir quatro áreas:

• Que tipo de conhecimentos deve trazer consigo o novo líder?

• Que tipo de experiência ele ou ela deve ter?

• Que tipo de capacidade comportamental se requer?

• Que características pessoais e motivações são importantes?

Se você aponta a desenvolver novos negócios e abrir novos canais, você precisa a alguém com essas capacidades, explica Burwinkel. Demasiadas organizações ascendem a pessoas que são as melhores executando a estratégia do ano passado, mas as organizações efetivas têm ascendido tendo em conta a estratégia futura.
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2. Atribua uma casta a seus atuais líderes de vendas: - Utilizando seu novo perfil de sucesso, observe aos líderes que tem, para ver quão preparados estão para avançar. Ao identificar as fortalezas e as debilidades (usando esse perfil como padrão), perceberá as fissuras entre o que você requer e o que você realmente dispõe.

Tenha presente que as fissuras não necessariamente são debilidades nas capacidades, senão simplesmente áreas que não foram treinadas ou demonstradas. Proporcione treinamento nestas áreas e volte a avaliar o grupo. Depois saberá com exatidão que fissuras existem.

3. Procure futuros líderes: - Comece por realizar o que Burwinkel chama a observação de 30.000 pés: qualificar a todo mundo na organização de vendas nas quatro seguintes qualidades. Com cada qualidade você reduzirá seu campo um pouco mais:

a. Quem são os que se desempenham bem? Não necessariamente os ótimos, mas devem cumprir suas cotas constantemente.

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b. Quem prometem ser líderes? Em outras palavras, você procura pessoas que, na ausência de um líder, dêem um passo adiante para assumir esse papel. Eles transmitem capacidade e envolvimento a outras pessoas, e assim estas pessoas se sentem melhor consigo mesmas depois de ter trabalhado com eles.

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c. Quem vivem a cultura e os valores da companhia? Quem estão constantemente reinventando-se a si mesmos? Você precisa encontrar pessoas que sejam receptivas ao feedback e que estejam sempre procurando ser melhores.

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d. Quem podem viver com a complexidade, ambigüidade e passo acelerado de um gerente?

Uma vez que formula sua lista de pré-selecionados, reúna-se com cada pessoa da lista e informe-lhe que foi identificada como possível futuro líder; depois crie um plano de desenvolvimento personalizado, para que seus pré-selecionados estejam preparados a ocupar os postos de liderança quando recebam a oferta. O plano de desenvolvimento deve coincidir com o perfil de sucesso que você desenhou no passo um, dessa forma os esvaziamentos em conhecimento já estarão completos quando a pessoa seja ascendida.

As organizações dirão que desenvolver líderes de vendas antes de que assumam como líderes tem um grande custo, conclui Burwinkel. Mas muito mais custo tem desenvolvê-los quando já estejam nas funções e não tenham o potencial de impactar aos clientes e nem de acrescer valor e conhecimentos para sua força de vendas. Para mais informação a respeito de DDI e do Prognóstico de Liderança, visite www.ddiworld.com

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Gerhard Gschwandtner

publisher - Selling Power magazine

Soluções sucesso da gerência e vendas