.
O primeiro que devemos
conhecer de nossos consumidores são os fatores endógenos e exógenos
que lhe afetam à hora de abordar seu consumo. Como fatores internos
ou endógenos entendemos suas percepções, suas motivações, suas
atitudes, suas crenças e sua personalidade. Por outra parte, existem
outros fatores externos ao próprio consumidor que também lhe
afetarão, como são a família, os grupos que pertence, os grupos de
aspiração, as influências pessoais e inclusive o momento social no
que se desenvolve o ato de compra (artigo:
Disparadores de compra
para aumentar as vendas).
Tudo isto
configura um mapa único do consumidor que nos deve guiar a
desenhar o merchandising mais adequado.
Ademais, devemos
compreender o comportamento do consumidor no ponto de venda, saber
que tantos por cento de compra planejada realiza em suas visitas,
quanto compra realizada por impulso e conhecer também as chaves do
processo de compra, como reconhece seu problema, como consegue
informação, como avalia as alternativas, como toma a decisão de
compra e como realiza uma valorização de sua decisão depois da
compra (artigo:
vendendo através da
cor do produto).
Quanto mais conheçamos
nosso consumidor dentro e fora do ponto de venda, mais ajustadas
serão nossas ações de merchandising à verdadeira necessidade.
•
Objetivos e estratégias:
nossos
objetivos e nossas estratégias marcarão também o merchandising a
realizar. Não será o mesmo merchandising se queremos realizar uma
estratégia de intimidade com o consumidor que uma estratégia de
inovação.
•
Produto e serviço:
as
características de nosso produto ou serviço, também marcarão
nosso merchandising. Não é o mesmo vender açúcar, sal ou azeite,
que produtos que serão colocados em zonas frias do
estabelecimento e que requerem outro tipo de ações promocionais
que qualquer produto de categoria de destino como pudessem ser
os refrigerantes
(ARTIGO:
Vender mais,
melhor e de forma inteligente).
.
•
Merchandising de
fabricante-merchandising de distribuidor:
é importante, na
hora de fixar um plano de ação de merchandising, distinguir por
uma parte o merchandising que pode desenvolver o fabricante, e
por outro o que desenvolve o Representante, distribuidor ou
atacadista.
Na época mais
industrial baseada na produção, onde os fabricantes possuíam todo o
poder de negociação, o pouco merchandising que se realizava era
quase que imposto, com uma grande atomização e escasso poder, deviam
seguir-se às intenções dos fabricantes.
No entanto, faz mais
de 20 anos, com a chegada das concentrações das centrais de compra,
o panorama mudou e os representantes, distribuidores e atacadistas,
começaram a adquirir poder, impondo aos fabricantes uma série de
condições que para muitos foram inaceitáveis e lhes levaram fora do
mercado em pouco tempo.
.
Tradicionalmente, o
merchandising do fabricante tendia a que este era uma continuação de
sua campanha promocional realizada fora do ponto de venda e tentasse
a uma melhor disposição no estabelecimento com o fim de obter uma
maior venda e uma maior rotatividade de seu produto, sem ter em
conta as necessidades do cliente. Por sua vez, o merchandising dos
clientes o que procurava era ajustar seu sortimento de tal forma que
conseguissem a maior rentabilidade por metro quadrado da superfície.
Desejavam encontrar o sortido mais adequado, sem importar a marca,
que lhe permitisse aumentar a rotação de suas diferentes seções
(artigo:
é rentável pagar a um
super para que exiba seus produtos?).
.
Isto provocou um absoluto desencontro entre fabricante e cliente,
sobretudo nos anos 80 e princípios dos 90, onde o fabricante lançava
marcas e ações ao mercado sem contar com o cliente para ganhar lugar
no linear e o cliente, por sua vez, realizava constantes crivas de
produtos se não funcionavam de forma quase imediata. Esta situação
levou a que o número de referências de estoque
(SKU - Stock Keeping
Unit - Unidade de Manutenção de Estoque),
fosse praticamente impossível de manejar para o fabricante, para o
cliente e inclusive para o consumidor
(artigo:
desinteligências e
desastres nos estoques).
Tudo isto mudou
depois do histórico acordo entre Wall Mart e Procter & Gamble,
que puseram em marcha o famoso ECR (Efficient consumer response)
que consistia em trabalhar de forma conjunta para ajustar o
sortimento às verdadeiras necessidades do consumidor, diminuindo
referências e gerindo conjuntamente o merchandising no ponto de
venda entre fabricante e cliente.
.
ECR: projeto
lançado a partir das anteriores experiências de quick response
aplicadas a esforços conjuntos nas cadeias de abastecimento.
Neste projecto, fornecedores, distribuidores e varejistas
trabalham em conjunto para levarem o produto e um conjunto de
serviços com maior valor ao consumidor final a um custo menor,
através do combate às ineficiências e aos custos desnecessários,
reorganizando toda a cadeia de abastecimento e centrando-a no
consumidor.
.
Quick response
logistics: é uma operação derivada do just-in-time aplicada à
cadeia de abastecimento. A idéia base é captar as vantagens da
time-based logistics, ou da competitividade baseada no tempo,
para o que é essencial desenvolver sistemas de resposta rápida e
eficaz. Desta forma, a QR é uma expressão umbrella empregue com
o intuito de cobrir sistemas logísticos de informação e
princípios JIT
•
E em que situação nos
encontramos hoje?:
hoje em dia nos
encontramos num equilíbrio de poder, já que muitos fabricantes
recuperaram parte do poder que perderam graças a que voltam novas
formas de comprar e de consumir, enquanto os clientes seguem com sua
concentração e consolidação e mantêm sua cota de poder graças a
fenômenos como as marcas próprias. Ainda que quem realmente tem o
poder hoje por hoje é o consumidor, que possui uma grande informação
e muita oferta, o que lhe permite mudar de marca ou ensina de
maneira rápida e sem grandes custos de saída. E nesta situação de
equilíbrio, fabricantes e clientes começaram uma colaboração
constante para unificar suas práticas de merchandising e adaptá-las
às verdadeiras necessidades do consumidor (artigo:
quanto mais caro,
melhor...).
.
Fabricantes e clientes
trabalham agora em muitos casos, planos conjuntos de promoções e
merchandising, estabelecendo colaborações a longo prazo onde o
fabricante considera muito mais ao cliente e estabelece para ele um
plano sob medida com produtos e ações específicas e adaptadas. Tudo
isto se engloba numa disciplina de relativa recente criação
denominada Trade Marketing, que se encarrega de estabelecer dito
trabalho relacional entre fabricante e cliente. Por tanto, para
melhorar o merchandising, o segundo passo é que o fabricante tenha
em conta o trade marketing e, depois de analisar o valor dos
clientes de canal, estabeleça para aqueles mais importantes, um
trabalho específico e de colaboração a meio e longo prazo, para
melhorar sua rentabilidade no ponto de venda.
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OSCAR FAJARDO
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