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Reuniões de vendas eficazes
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sala de artigos da força
de vendas -
SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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Quando falo do tema das
reuniões de vendas não posso deixar de lembrar de uma cena do filme: "O
sucesso a qualquer preço", quando aparece Alec Baldwin como um vendedor
estrela da central da companhia, que vem motivar à equipe de vendedores
de investimentos imobiliários, que está numa dinâmica de abandono e
desmotivação. Eles insistem que o problema é a falta de bons leads para
realizar visitas eficazes. Ele afirma que o problema é a falta de
capacidade da equipe de vender e por isso vem dizer-lhes como fazê-lo. A
cena da reunião é absolutamente antológica. Sem dar nem um segundo de
respiro, xinga-lhes, vexa-lhes, afirma que lhes falta o que há que ter
para vender, mostra-lhes o modelo de vendas AIDA e acaba ensinando os
prêmios para os melhores vendedores do mês:
•
1º
Vendedor: um Cadillac.
• 2º
Vendedor: um jogo de facas.
• 3º
Vendedor: será demitido!
Recomendo-lhes o filme e especialmente essa cena. É o melhor exemplo do
que "nunca" deveria fazer numa reunião. Seguramente vocês não assistiram
a uma reunião semelhante… ou sim? Imagino que com um nível de
agressividade tão alto seguro que não, mas eu sim que vi coisas
realmente surpreendentes (ver observação). Agora se lhes pergunto se
assistiram a alguma reunião de vendas com um nível de "ineficiência"
semelhante, seguro que lembrarão vários exemplos
(Artigo:
Técnica de Vendas AIDA).
•
Observação -
A reunião motivadora:
numa
conhecida empresa de seguros, eram muito conhecidas e temidas as
reuniões de vendas. A diretora comercial tinha merecida fama de ser
muito agressiva e de refletir, de forma direta e dura, os resultados
negativos de sua equipe de vendas. Quando fazia as reuniões de
ciclo, para falar dos resultados sempre pedia a um ou dois dos
vendedores para ir na frente dos colegas e diretores (+ - 400
pessoas). Depois pedia aos participantes um forte aplauso para os
piores vendedores do mês que seguiam batendo recordes de
ineficiência uma vez mais. E ainda explicava que se continuassem por
esse caminho, cedo teriam o prazer de não voltar a contar com eles;
e ainda agradecia por serem um exemplo vivente para os demais "do
que não deve se fazer". Não cabe dizer que, evidentemente, quando
chegava o momento da reunião comercial, muita gente faltava por
doença e que esse tipo de reuniões não serviam para nada mais que
humilhar, sem conseguir o objetivo de motivar. O pior é que muita
gente pensa que é a melhor forma de levar uma reunião
(Artigo:
ABC: Allways Be Closing (Sempre há que estar
fechando).
•
Para que devemos fazer
reuniões de vendas e como deveriam ser?:
o
primeiro que deve propor-se um líder comercial ou de marketing que
organiza uma reunião é a finalidade da mesma e como levá-la para
conseguir os objetivos, sem cair nos numerosos erros que
tradicionalmente cometemos. Uma convenção ou reunião de vendas não deve
fazer-se sem motivo específico, porque chega o final de ciclo ou porque
nos faltam semanas para acabar o ano e nos damos conta que não vamos
conseguir os objetivos, e queremos sacar da galera um truque mágico que
nos faça alcançar os objetivos. Uma convenção ou reunião de vendas deve
fazer-se unicamente, quando realmente tenhamos um motivo e um plano a
seguir para poder obter resultados da mesma, como descrevo abaixo:
•
Obter um
conjunto de boas práticas.
• Formar
nas técnicas de uso e argumentação de um novo produto ou campanha
comercial.
•
Estabelecer uma promoção comercial de forma a motivar a equipe.
•
Reconhecer e recompensar uma campanha bem executada.
•
Conseguir um grupo de boas idéias que permita aumentar o rendimento,
a forma de comercializar ou os resultados de forma real.
Mas,
quantas vezes nos encontramos que ao finalizar a reunião nos perguntamos
para que foi convocada, e o que teria acontecido se não tivéssemos
assistido? E é que é normal cometer algum dos seguintes erros
continuamente:
•
A reunionitis crônica: convocar
reuniões sem objetivos concretos, porque toca e assim a equipe se
conhece e se relaciona. Nada mais é do que uma desculpa para ter um
momento lúdico de interação que não serve para obter resultados.
.
•
Prescrever a doença como remédio:
imagine
que numa visita ao médico, este lhe dissesse ante sua queixa de que
lhe dói a cabeça: "pois que deixe de doer-lhe". Seguro que você
ficaria irritado, verdade? Pois é o que ocorre quando o líder
comercial prescreve ante o problema de falta de resultados: "o que
há que fazer é vender mais". "Como?" perguntam os vendedores. "Pois
vendendo", responde o líder. As vezes costuma adicionar: "vocês
sabem como" ou "se tenho que dizer como fazê-lo, talvez você não
sirvam para a função, ou alguma coisa do tipo. Em realidade é a
prescrição de quem não "sabe como e não tem solução", ou seja, é
incapaz de lidar com a liderança de uma força de vendas
(Artigo:
Alguns chefes são um
terror na hora de criticar).
.
•
Mais do mesmo: é
o que sucede quando, reunião após reunião, o diretor ou responsável
insiste continuamente nas mesmas soluções, mesmo quando
tradicionalmente não nos deram o resultado esperado. Vai na
contramão desse ditado tão conhecido que diz: "se segue fazendo o
mesmo que fez até agora, seguirá conseguindo o mesmo que conseguiu".
.
•
Ir à solução antes que ao problema:
num
famoso episódio de Albert Einstein
lhe perguntaram
que faria se soubesse que numa hora um meteorito aniquilaria a
terra; respondeu dizendo que dedicaria 55 minutos a analisar o
problema. E é que não há boas ou más soluções por si mesmas, senão
boas ou más propostas de problemas. E com freqüência nos encontramos
que nas reuniões não dedicamos muito tempo à análise das situações e
vamos diretamente a propor alternativas de solução
(Artigo:
por que não cumpri a
quota este mês...).
.
•
A paralisia por análise:
justo o contrário,
quando analisamos sem fim e não somos capazes de chegar a uma
solução. Dá medo tomar uma decisão e pretendemos, como diz o
provérbio árabe: que se esperamos o suficiente veremos passar pela
porta o cadáver de nosso inimigo e assim, magicamente, se
solucionarão os problemas.
.
•
Dinâmicas internas negativas:
este apartado o
veremos no seguinte capítulo desta série. Por enquanto o reservo
para tratar logo mais...
Estes
erros acontecem com mais freqüência do que o desejado e suas
conseqüências são conhecidas por todos: desmotivação, dinâmica circular
que se retro-alimenta de desconfiança e nula orientação aos resultados,
o que produz pouco envolvimento da equipe.... O que a seguir vamos
apresentar-lhes, são duas ferramentas muito poderosas para evitar estes
erros e dar sentido e eficácia a suas reuniões comerciais: o DM3
(Desejo, Metas, Métodos e Medidas) e o quadro de Fluir.
Com
freqüência, quando numa reunião devemos decidir que fazer e como
desenvolver para conseguí-lo, duvidamos entre o plano de ação
hiper-detalhado onde não existe lugar algum à livre decisão dos
participantes, ou a plena liberdade e improvisação sem decidir alguns
passos concretos que garantam uma verdadeira qualidade do processo
(Artigo:
não permita que as equipes
comerciais se desgastem).
•
Anotação da realidade: alguns exemplos:
existem
multinacionais que utilizam ferramentas similares para determinar o
processo de determinação de objetivos de forma vertical: desde a
direção geral até o último vendedor realizam este sistema. O
primeiro nível hierárquico desenha dois ou três desejos que
decompõem em várias metas. Estas passam a ser os desejos do nível
hierárquico inferior, elegendo só as que lhes correspondem de forma
funcional. Por sua vez dividem seus desejos em várias metas que,
novamente, passam a ser desejos do terceiro nível. Aí já se
desenvolve todo o processo inteiro, até as medidas. Posteriormente
se renegocia para acima para comprovar a bondade do sistema.
Empresas como Procter & Gamble ou
Henkel
o utilizam com outros nomes. Em algum outro caso inclusive nas
reuniões internas a direção exige que se entregue um
DM3
como resultado final ou que se realize nos processos de negociação
multifuncionais.
Ademais é difícil motivar-se com aquilo que não entra dentro de nosso
próprio sistema de eleição. Como na metáfora da omelete de presunto, a
galinha se sente implicada no processo porque numa ocasião depositou um
ovo, mas uma vez feito o processo, nunca mais se soube dela; enquanto o
porco teve que se comprometer no ato já que para dar o presunto teve que
ceder parte de si de forma permanente e definitiva.
Para
explicar de forma macarronica: quando o vendedor só recebe
instruções fechadas, sem nenhum tipo de possibilidade de participar
no processo, é difícil passar além do envolvimento e, quase nunca
se chega ao compromisso.
•
Propomos a ferramenta "DM3" que pode superar esse erro:
DM3 provém de
"Desejo,
Metas, Métodos e Medidas".
É uma ferramenta muito precisa para passar de uma idéia pouco concreta e
inespecífica, até um plano de ação minucioso, detalhado e comprometido
com todos os participantes do processo:
•
DESEJO faz referência a uma idéia inespecífica e genérica que
queremos conseguir: utiliza
verbos em infinitivo como atingir, conseguir, superar, ganhar… mas
sem especificar que há que fazer. É o que surge de uma reunião
quando sabemos o que queremos atingir mas não temos claro exatamente
o "que e nem como".
Costuma se decidir em uma escala hierárquica elevada e passa aos
níveis hierárquicos inferiores, subdividido em metas. Quando se
realiza de forma individual ou em grupo homogêneo representa o
motivo pelo que nos reunimos e o que queremos atingir. Não é
conveniente colocar mais de dois ou três desejos num método de DM3
já que ao descompor-se de forma sucessiva em várias alternativas, o
processo pode crescer de forma descontrolada.
.
•
A META é a expressão prática de um desejo:
representa o que
queremos conseguir e, ainda que não é um plano de ação concreto,
mostra os caminhos que devemos seguir para atingir o desejo. Se a
meta é suficientemente ampla para ser trabalhada com comodidade é
porque provavelmente seja um desejo. Para que o processo seja claro
deve perguntar-se, uma vez que comece a baixar, se a soma das metas
definidas dá a consecução do desejo de forma completa ou, no mínimo,
num grande percentual. Não exponha mais de duas ou três metas por
método e lembre que uma meta pode servir para mais de um desejo, mas
que não podem ter desejos que não se descomponham em metas
(Artigo:
ATENDENDO COM
qualidade total Sua equipe comercial).
.
•
O MÉTODO é COMO vamos conseguir a meta:
agora sim que
expressamos uma ação concreta. Ainda não sabemos nem quem o faz nem
quando, mas sabemos a forma na que vamos conseguir. Deve ser já
expressado de forma específica e sem que reste lugar para dúvidas
sobre os passos a dar. Normalmente a passagem de meta a método é o
mais complicado e o que mais erros cria. Se não tem claro se está
realizando corretamente o processo pergunte-se se ao determinar o
método fica claro sem nenhuma dúvida, o que se espera que
desenvolvamos como grupo ou pessoas individuais? Temos claro quais
são os passos a seguir para atingir a meta superior? Novamente
vários métodos podem fazer parte de uma meta e é o nível menor que
permite ser comprometido num grupo. Você pode, inclusive definir os
desejos. Pode compartilhar ou não as metas. Mas é obrigatório que
abra o processo nos métodos se quer que este motive ao compromisso.
.
•
MEDIDAS É o seguinte passo - é o mais fácil de determinar em papel:
mas quiçá o
mais difícil de levá-lo à prática. As medidas são a determinação de
quem faz, quando o deve fazer, quem é o responsável de controlá-lo,
onde executa e quanto vai custar-nos. Deve ter um grupo de medidas
para cada método e deve ser muito claro e específico ou senão, se
encontrará que não serve para nada e ficarão num processo de boas
intenções e nada mais.
Se
seguir o processo de forma firme e coerente, se encontrará com uma
eficaz ferramenta de elaboração de objetivos de forma compartilhada,
clara e que leva a um conjunto de ações concretas que, ao ser realizado
de forma participativa e aberta a novas idéias, e eliminará grande parte
dos erros mais freqüentes antes descritos, além de que promoverá o
compromisso da equipe comercial. Mas não alcança com saber definir
objetivos. Também devemos conseguir que estes sejam motivantes em si
mesmos.
Há dois fatores que contam no momento de
conceder uma experiência auto-motivadora ao trabalho realizado: a
capacidade para fazê-lo e a dificuldade da tarefa.
A teoria funciona mais ou menos assim:
Se fazemos tarefas
cuja dificuldade vai além de nossa capacidade para fazê-las,
entramos progressivamente numa situação de estresse e ansiedade que,
ao longo do tempo, provocará desmotivação, absentismo, reações
psicossomáticas, alienação com o meio trabalhista, escasso
envolvimento com os objetivos. Se a dificuldade da tarefa é
evidentemente inferior a nossa capacidade para executá-la, se
imaginam o que sucede...? Efetivamente, que entramos
progressivamente numa situação de estresse e ansiedade que, a médio
e longo prazo, provocará desmotivação, absentismo, reações
psicossomáticas, alienação com o meio trabalhista, escasso
envolvimento com os objetivos…
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Ao contrário, se a
dificuldade da tarefa e nossa capacidade para realizar o trabalho
coincidem, podem chegar àquilo que ele denomina "fluir", em que a
ação que desenvolvemos é motivadora por ela mesma. Por sorte todos
temos estado em alguma ocasião numa situação na qual nos sentimos
tão motivados pelo que estávamos fazendo que o tempo passava voando,
a fome e o sonho se relativizavam e, em certa forma, não queríamos
que acabasse o trabalho. E isso ocorre com desportistas em sua
competição preferida, vendedores com um cliente que lhes exige o
máximo ou gerentes de produto quando desenham a melhor estratégia
possível para um produto novo no pré lançamento.
E
isso marca um quadrante que rapidamente nos pode ajudar a posicionar os
objetivos que devemos pôr à equipe. O primeiro que deve fazer é estudar
e analisar as diferentes concorrências de cada um dos membros de sua
equipe. Posteriormente posicionar na gráfica de "fluir" cada membro
segundo seu posicionamento e, para finalizar, fazer um plano de ação
(lhes recomendo a ferramenta DM3 que citei acima), para conseguir
fazê-los levar até a linha central de fluxo. A partir de aqui tudo
consistirá em não baixar o ritmo
(Artigo:
Motivando sua equipe de
Vendas: Afterburner Day).
•
Observação
importante:
não comece solicitando a sua equipe o mesmo que já fazem e sabem
fazer, senão algo com um nível de dificuldade algo mais elevado do
que a capacidade. Por que?: para cumprir com o que o Psicólogo Lev
Vigotsky (WIKIPÉDIA)
denomina a zona de desenvolvimento próxima. Ele afirma que nas
crianças e eu lhes digo que nos adultos também, há que começar a
motivar e solicitar a ação de recompensa não no nível que a pessoa é
capaz de realizar, senão no estado imediatamente superior ao que
agora é capaz de fazer. Assim devemos motivar a alguém que é capaz
de chegar a um determinado nível de resultados, só quando seja capaz
de superá-lo continuamente num nível imediatamente superior (nem o
mesmo, nem o inferior). Dessa forma o esforço a realizar sempre
estará no limite da capacidade para fazê-lo e no limite da
dificuldade da tarefa que possa suportar. Lhes recomendo o artigo a
seguir, porque tem o relato de como o "corpo de fuzileiros
americanos (marines)", executa os planos de superação para cada um
dos seus comandados, o que afirma ainda mais o que detalhamos acima
(Artigo:
Liderança da força de vendas à moda da
Infantaria da Marinha dos EUA).
Não
duvide em desenhar objetivos conjuntamente entre o DM3 e o quadro de
Fluir, e encontrará que suas reuniões melhoram enormemente em eficácia e
motivação, especialmente se o desenho das mesmas se faz consensuado
entre todos.
•
Observação:
na
empresa de referência, uma multinacional de grande consumo, os
chefes regionais comerciais não sabiam como desenhar sob medida os
inumeráveis objetivos que desde a central lhes propunham:
incentivos de vendas, quota de mercado,
introdução de novos produtos, número de referências trabalhadas… até
que lhes apresentamos as ferramentas citadas. Agora têm para cada
gestor comercial um desenho sob medida dos objetivos procurados, a
forma de consegui-los e a gráfica para que sejam auto-motivantes e
se mantenham assim de forma progressiva
(Artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
Psicólogo e Prof.
David Cuadrado
Diretor de Viventia Consultoria
BIBLIOTECA EXCLUSIVA DO PROFESSOR
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