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. Você não luta por um líder
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sala dos
artigos de liderança
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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Você luta pela causa de um
líder (Teen Wolf). Costuma pensar-se que os bons líderes devem ser
passionais e excelentes dissertantes, ter uma mente estratégica
brilhante e um grande tato com os seguidores. Marcus Buckingham autor do
livro: "The One Thing You Need to Know", joga por terra essa crença. A
seu juízo, não é necessário que os líderes tenham tais qualidades
(ARTIGO:
Os líderes jogam o xadrez,
não damas).
.
O mais importante é a
capacidade de transmitir com clareza a sua gente o seguinte: a quem
servem, que lhes permitirá superar a seus concorrentes, como se medirá
seu desempenho e que ações os ajudarão a cumprir com seus objetivos.
Buckingham define quatro pontos que os líderes teriam que abordar em
forma clara e concisa com seus seguidores:
•
A quem servem? Quem
são os clientes?:
Como se podem definir em termos precisos?
Por exemplo, Doug Degn, responsável de comercialização de alimentos
de Wal-Mart, define aos clientes de sua equipe como gente que vive o
mês a mês. Cada local de Best Buy, por sua vez, tem diferentes
clientes. Alguns atendem a mães que procuram lojas fáceis de
percorrer com seus filhos; outros, a gente de negócios,
profissionais independentes que querem usar a tecnologia para fazer
uma melhor gestão de sua empresa. Ao tentar responder a quem serve,
não defina a seus clientes a partir dos informações sobre o nível de
rendimentos ou hábitos de consumo. Defina-os segundo o que querem ou
precisam de você
(ARTIGO:
Empatia é necessária em Vendas?).
.
•
Qual é nossa fortaleza
central?:
Sua divisão, unidade
ou equipe se destaca por sua capacidade para formar alianças com
outros grupos na companhia? Pela qualidade de seu serviço? Por
detectar oportunidades que passam inadvertidas para os demais?
Buckingham sustenta que definir sua fortaleza básica é uma maneira
de comunicar aos funcionários como conseguirão triunfar no futuro
usando essa fortaleza para superar aos adversários e derrubar
obstáculos. Assim substituirão a ansiedade pelo futuro pela
confiança e a flexibilidade.
•
Qual é o resultado a
atingir?:
Você pode ver-se
tentado a incluir 10 ou 20 indicadores diferentes para avaliar os
diferentes aspectos do desempenho de seus funcionários. Está bem
afirma Buckingham, mas não os comunique a seus funcionários. O
especialista sugere que só lhes apresente um indicador que lhes
sirva para medir seus avanços: os comportamentos descritos por tal
indicador devem estar sob o controle do funcionário, isto é, cada
pessoa tem que poder fazer algo para melhorar sua pontuação em
relação com o indicador proposto
(ARTIGO:
Como chegar ao cume da corporação (e manter-se
aí)).
.
•
Que podemos fazer agora?:
Os
líderes efetivos analisados por Buckingham sobressaíam em dois tipos
de conduta para inspirar a seus seguidores e fomentar o
comportamento que queriam acordar neles:
a ação simbólica e a
sistemática.
A primeira capta a atenção do funcionário e lhe deixa claro o tipo
de futuro que o líder tem em mente. Um exemplo deste tipo de ação é
a erradicação dos graffiti nos subterrâneos e coletivos de Nova
York, a qual deixou claro que Rudolph Giuliani era um líder que
conseguia que as coisas se fizessem.
A ação sistemática, ao
contrário, interrompe as rotinas diárias e obriga à gente a envolver-se
em novas atividades necessárias para servir aos clientes, aproveitar as
fortalezas essenciais e conseguir um desempenho superior nos indicadores
principais. Buckingham apela outra vez a Giuliani para exemplificar a
ação sistemática através da iniciativa "CompStat”: Giuliani tomou as
estatísticas sobre os delitos cometidos e procurou melhorá-las. Com esse
objetivo, exigiu que mais de 100 oficiais sênior da polícia se reunissem
duas vezes por semana para compartilhar dados sobre crimes e dessem
idéias para resolver os padrões problemáticos. Esta ação sistemática fez
que os oficiais mudassem rotinas cômodas e adotassem novas condutas
(ARTIGO:
Lições do exército romano
para enfrentar a crise).
Profª. Lauren Keller
Johnson
HBS- Harvard Business Review
Biblioteca exclusiva da Harvard
Business Review
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HBS - Harvard
Business School, é a escola de pós-graduação em
administração de empresas, da Univ. de Harvard, de Boston -
EUA. É uma das mais bem conceituadas escolas de negócios a
nível mundial. Entre seus ex-alunos estão o do
ex-presidente dos EUA George W. Bush, entre outros como Mitt
Romney e Michael Bloomberg, Sheryl Sandberg, CFO do Facebook.
Nos principais rankings de MBAs, como o da revista Financial
Times, a HBS é líder absoluta.
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Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR,
da
HBS- Harvard Business Review:
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