Quão baixo está disposto a ir?

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SALA DE GERENCIAMENTO

Num artigo da HBR - Harvard Business Review se publicou um caso de estudo intitulado: How low will you go?, algo bem como: Quão baixo chegaria?. O caso em questão (fictício como todos os que nos oferece HBR) trata sobre o CEO (Bob Carlton) de uma industria de auto-peças, o qual vê florescer de maneira muito importante seu negócio sob a Direção de Vendas de um muito exitoso gerente comercial (Galen McDowell).

McDowell conseguiu que empresas importantes na Indústria concretizassem compras e pedidos de dimensões consideráveis, ao mesmo tempo que sua relação com os clientes é (por não dizer outro adjetivo) fosse maravilhosa. Circunstancialmente Carlton questiona a McDowell sobre seus métodos (e gastos) de entretenimento a clientes; e é então quando McDowell lhe confessa que muitas dessas relações provem de um excelente trato pessoal que inclui (num segmento industrial predominantemente masculino) visitas ao clube Red Ruby, um clube local (table-dance).

Ainda que tal situação não é do total agrado de Carlton, este o tolera ao sopesar os benefícios que se adquiriram ao longo do tempo e estas relações de McDowell com os clientes. As coisas começam a perder forma ao inteirar-se Carlton que uma excelente executiva comercial (April Hartley) decide deixar a Empresa. Seus motivos dizem ser seu auto-apreciação de um baixo desempenho em suas vendas; no entanto, depois de bater um papo com ela, Carlton entende que o tratamento especial que McDowell dá aos clientes, não tem incomodado a April (ARTIGO: quando os comerciais vão embora, suas vendas também vão).

Finalmente as coisas chegam a terrenos muito duros, quando outra executiva comercial (Joan Warren), que se caracteriza por suas excelentes vendas, faz ver a Carlton que não se sente conforme por ser excluída no trato para os clientes (seus clientes). Seu chefe (McDowell) comentou-lhe o quão difícil que seria para estes o poder-se expressar nesse ambiente, com a presença de uma executiva comercial (mulher). Esclarecendo que o Rede Ruby por se não lhe incomoda, Joan lhe deixa ver a Carlton que vê este trato como excludente e discriminatório, para que ela possa conseguir avanços em suas vendas.

É então quando Carlton vê realmente a magnitude do problema, além do dilema que se apresenta: Levar aos clientes a um table-dance não é ilegal, mas a discriminação sim o é. Como enfrentá-lo? Terá agora que encarar uma demanda de Joan, aliada à má publicidade? No fundo lhe angustia uma situação mais dura. Foi a lamentável perda de April devida a que ela perdeu o respeito pela Empresa? (ARTIGO: traição manifesta ou deserção induzida...?)

Como em todos seus casos de Estudo, HBR conta com o comentário de quatro convidados. Nesta ocasião se trata de:

• John Brown Diretor de Vendas de Fortis Invesments (Boston);
• Katherine Frank, Socióloga (ex bailarina exótica) e pós-Doutorada na Universidade de Wisconsing;

• Dás Narayandas, Professor de Administração em Harvard (BIBLIOTECA EXCLUSIVA DO PROFESSOR);
• Dennisse Rousseau, Professora de Comportamento Organizacional em Carnegie Melon.

Brown, Narayandas e Rousseau variam em sua análise e abordagem. Segundo Brown, para um cliente é muito importante descobrir se uma ou um executivo de vendas compartilham seu sistema (e escala) de valores. Independentemente de qualquer regulamentação (como as americanas) para os orçamentos de gastos em presentes e entretenimento a clientes; alguns destes pudessem sentir-se (muito) ofendidos por encontrar-se num dilema moral ou de valores ao ter que aceder a um convite destes executivos comerciais.

São os princípios e valores da Organização, os que devem reger as políticas a todo momento, e obviamente no tempo de fechar negócios com clientes importantes.

Brown propõe que Carlton estabeleça e dê a conhecer os valores que regem a sua Empresa, e comunique a todos como se espera que se comportem. O prof. Dás Narayandas considera que indubitavelmente se cometeu um erro ao selecionar ao Diretor de Vendas. Sente também que Carlton abdicou o labor de vendas e relações com clientes importantes numa pessoa que (evidentemente) só é capaz de fechar negócios com tratamento especial aos clientes. E conclui argumentando que tecnicamente um gasto de entretenimento que é ordinário e necessário é correto.

DefinIR um gasto NORMAL como o que é o padrão na indústria ou negócio; no caso da Empresa de Carlton, levá-los às carreiras NASCAR pudesse estar bem. Um gasto necessário, é por outro lado, o que se requer para fechar um acordo. Levar aos clientes a um table-dance, singelamente não o é (ARTIGO: O que leva anos para conquistar e segundos para perder?)

Rousseau é dura e muito crítica. Fala inclusive de ter provado do fruto proibido. Para ela, gerar vendas através de sexo e bailarinas, não é o objetivo da Empresa de Carlton. Rousseau pensa que McDowell deve deixar a empresa de imediato. Carlton dever estabelecer e comunicar uma muito clara escala de valores na empresa. Ademais, deve de falar com os acionistas e reconhecer que se cometeram excessos e erros, aliado a um plano para evitar que se volte a trocar sexo por vendas.

Desde o ponto de vista de Frank, há um motivo por trás do convite assistencial dos homens a fechar negócios nestes lugares. Frank menciona ter visto que aproximadamente 40% dos assistentes em um table–dance estavam ali por negócios. Em palavras de Frank, este motivador é tão primitivo como um desejo de ser afagado e sentir-se importante.

Os executivos comerciais os afagam, ao mesmo tempo que as bailarinas também o fazem. A mesma Frank reconhece que em seus tempos como bailarina, sua principal fonte de rendimentos eram as gorjetas dos homens de negócios. Diz também que não é possível incluir a executivas comerciais neste tipo de eventos. A razão é que a química de tudo se perde.

Muitos destes clientes (pressionados por códigos de conduta dentro do escritório) encontram uma válvula de escape onde não esperam ter uma mulher conhecida (menos uma executiva comercial) perto. No entanto, também reconhece que existe uma pressão por parte da circunstância comercial. Menciona-nos que conheceu homens que reconheceram sentir-se muito incômodos e pressionados ao assistir a estes eventos (ARTIGO: Os 31 segredos do (anti) management)

nossos comentários: Longe de uma mensagem moralista ou de consciência, parece-me que nos negócios (e na vida) deve-se dar uma impressão. É esta impressão é a que faz que os clientes se sentam atraídos para nós e nos permitam fazer parte de seus projetos e seus negócios. Coincido com a opinião de Brown, no fato de que deve existir uma COMUNHÃO entre os Valores do cliente e da Empresa. Ao final de dia, nós mesmos (como clientes) compramos coisas ou fomos a serviços onde nos sentimos a gosto e vemos refletidos valores semelhantes aos nossos.

Obviamente os VALORES da Empresa devem estar sempre claros e comunicados. Os Valores devem reger em todo momento as POLÍTICAS, os PROCEDIMENTOS e cada parte das CONDUTAS e IMAGEM que a Empresa projeta. Se assim o fazemos, os clientes o saberão e o comunicarão. Virão com mais gosto a nós. Nos permitirão ser seus sócios.
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Por último, considero que o fator RESPEITO é algo valiosíssimo. Um Empresa que não se respeita a si mesma, não pode respeitar a seus Clientes e nem a seus funcionários e executivos comerciais. se os executivos comerciais não desrespeitam à Empresa, seguramente os clientes também não o farão.

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Mary Edie Mobley E John Humphreys

HBS - Harvard Business School
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Professorship em HBS - Harvard Business School, onde se especializa em estratégia, inovaçou e a liderança pára a mudança. Seus conhecimentos estratégicos e práticos orientaram a líderes de organizaçé grandes e pequenas através do mundo durante mais de 25 ânus. Ex editora de Harvard Business Review (1989-1992), foi incluída na lista dás 50 “mulheres mais poderosas do mundo” de The Times de Londres.

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