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 Quão
baixo está disposto a ir?
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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Num artigo da HBR -
Harvard Business Review se publicou um caso de estudo intitulado:
How low will you go?
("quão baixo está disposto a ir?"). O caso em questão (fictício como
todos os que nos oferece HBR) trata sobre o CEO (Bob Carlton) de uma
industria de auto-peças, o qual vê florescer de maneira muito importante
seu negócio sob a Direção de Vendas de um muito exitoso gerente
comercial (Galen McDowell).
McDowell conseguiu que
empresas importantes na Indústria concretizassem compras e pedidos de
dimensões consideráveis, ao mesmo tempo que sua relação com os clientes
é (por não dizer outro adjetivo) maravilhosa
(Artigo:
Quando o cliente nos pede comissão).
Circunstancialmente
Bob Carlton questiona a Galen McDowell sobre seus métodos (e gastos)
de entretenimento a clientes; e é então quando McDowell lhe confessa
que muitas dessas relações provem de um excelente trato pessoal que
inclui (num segmento industrial predominantemente masculino) visitas
ao clube Red Ruby, um clube local (table dance).
Ainda que tal situação não
é do total agrado de Bob Carlton, este o tolera ao sopesar os benefícios
que se adquiriram ao longo do tempo e das relações de McDowell com os
clientes. As coisas começam a perder forma, ao inteirar-se Carlton que
uma excelente executiva comercial (April Hartley) decide deixar a
empresa
(Artigo:
A confiança entre
fornecedor e cliente é boa (mas nem tanto)).
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Seus motivos dizem ser sua
auto-apreciação de um baixo desempenho em suas vendas; no entanto,
depois de bater um papo com ela, Carlton entende que o tratamento
especial que McDowell dá aos clientes, tem incomodado a April Hartley.
Finalmente as
coisas chegam a terrenos obscuros, quando outra executiva comercial
(Joan Warren), que se caracteriza por suas excelentes vendas, faz ver a
Bob Carlton que não se sente cômoda por ser excluída em alguns momentos
dos relacionamentos com os clientes (seus clientes). Seu chefe (McDowell)
comentou-lhe o quão difícil que seria para estes clientes, poder-se
expressar nesse ambiente (table dance), com a presença de uma executiva
comercial (mulher)
(Artigo:
Como seria o plano de comissões perfeito).
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Esclarecendo que o table
dance por si só não lhe incomoda, Joan Warren lhe deixa ver a Bob
Carlton que vê este trato como excludente, discriminatório e impeditivo
ate certo ponto, para que ela possa conseguir avanços em suas vendas. É
então quando Carlton vê realmente a magnitude do problema, além do
dilema que se apresenta: levar aos clientes a um table dance não é
ilegal, mas a discriminação sim o é. Como enfrentá-lo? Terá agora que
encarar uma demanda de Joan, aliada à má publicidade? No fundo lhe
angustia uma situação mais dura. Foi lamentável a perda de April, devido
a que ela perdeu o respeito pela Empresa? Como em todos seus casos de
Estudo, HBR conta com o comentário de quatro convidados. Nesta ocasião
se trata de:
•
John Brown
Diretor de Vendas de Fortis Invesments (Boston);
•
Katherine Frank,
Socióloga (ex bailarina exótica) e pós-Doutorada na Universidade de
Wisconsing;
•
Dás Narayandas,
Professor de Administração em Harvard
•
Dennisse Rousseau,
Professora de Comportamento Organizacional em Carnegie Melon.
Brown, Narayandas e
Rousseau variam em sua análise e abordagem. Segundo Brown, para um
cliente é muito importante descobrir se uma ou um executivo de vendas
compartilham seu sistema (e escala) de valores. Independentemente de
qualquer regulamentação (como as americanas) para os orçamentos de
gastos em presentes e entretenimento a clientes; alguns destes pudessem
sentir-se (muito) ofendidos por encontrar-se num dilema moral ou de
valores ao ter que aceder a um convite destes executivos comerciais
(ARTIGO:
traição manifesta ou
deserção induzida...?)
São os princípios e
valores da organização, os que devem reger as políticas a todo
momento, e obviamente no tempo de fechar negócios com clientes
importantes.
Brown propõe que Carlton
estabeleça e dê a conhecer os valores que regem a sua empresa, e
comunique a todos como se espera que se comportem. O prof. Dás
Narayandas considera que indubitavelmente se cometeu um erro ao
selecionar ao Diretor de Vendas. Sente também que Carlton abdicou o
labor de vendas e relações com clientes importantes numa pessoa que
(evidentemente)
só é capaz de fechar negócios com tratamento especial aos clientes. E
conclui argumentando que tecnicamente um gasto de entretenimento que é
ordinário e necessário é correto. Definir um gasto normal como o que é o
padrão na indústria ou negócio; no caso da empresa de Carlton, levá-los
às carreiras Nascar pudesse estar bem. Um gasto necessário, é por outro
lado, o que se requer para fechar um acordo. Levar aos clientes a um
table-dance, singelamente não o é
(ARTIGO:
O que leva anos para
conquistar e segundos para perder?).
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Rousseau é dura e muito
crítica. Fala inclusive de ter provado do fruto proibido. Para ela,
gerar vendas através de sexo e bailarinas, não é o objetivo da empresa
de Carlton. Rousseau pensa que McDowell deve deixar a empresa de
imediato. Carlton dever estabelecer e comunicar uma clara escala de
valores na empresa. Ademais, deve de falar com os acionistas e
reconhecer que se cometeram excessos e erros, aliado a um plano para
evitar que se volte a trocar "sexo por vendas". Desde o ponto de vista
de Frank, há um motivo por trás do convite assistencial dos homens a
fechar negócios nestes lugares
(ARTIGO:
Caráter não se compra,
confiança e respeito se conquistam!).
Frank menciona ter
visto que aproximadamente 40% dos assistentes em um table–dance
estavam ali por negócios. Em palavras de Frank, este motivador é tão
primitivo como o desejo de ser afagado e sentir-se importante.
Os executivos comerciais
afagam os compradores dos clientes, ao mesmo tempo que as bailarinas
também o fazem. A mesma Frank reconhece que em seus tempos como
bailarina, sua principal fonte de rendimentos eram as "gorjetas dos
homens de negócios". Diz também que não é possível incluir a executivas
comerciais neste tipo de eventos. A razão é que a química de tudo se
perde. Muitos destes clientes (pressionados por códigos de conduta
dentro do escritório) encontram uma válvula de escape, onde não esperam
ter uma mulher conhecida (menos uma executiva comercial) perto. No
entanto, também reconhece que existe uma pressão por parte da
circunstância comercial. Menciona-nos que conheceu homens que
reconheceram sentir-se muito incômodos e pressionados ao assistir a
estes evento
(Artigo:
delegando
responsabilidades a sua equipe comercial).
•
nossos comentários:
longe de uma
mensagem moralista ou de consciência, parece-me que nos negócios (e
na vida) deve-se dar uma impressão. É esta impressão é a que faz que
os clientes se sentam atraídos para nós e nos permitam fazer parte
de seus projetos e seus negócios. Coincido com a opinião de Brown,
no fato de que deve existir uma comunhão entre os "Valores do
Cliente e da Empresa". Ao final de dia, nós mesmos (como clientes)
compramos coisas ou fomos a serviços onde nos sentimos a gosto e
vemos refletidos valores semelhantes aos nossos. Obviamente os
valores da Empresa devem estar sempre claros e comunicados.
.
Os Valores devem reger
em todo momento as políticas, os procedimentos e cada parte das
condutas e imagem que a empresa projeta. Se assim o fazemos, os
clientes o saberão e o comunicarão. Virão com mais gosto a nós. Nos
permitirão ser seus sócios. Por último, considero que o fator
respeito é algo valiosíssimo. Um Empresa que não se respeita a si
mesma, não pode respeitar a seus clientes e nem a seus funcionários
e executivos comerciais. Se os executivos comerciais não
desrespeitam à empresa, seguramente os clientes também não o farão
(Artigo:
moral intelligence: A
ÉTICA É O MELHOR NEGÓCIO).
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Prof.
Mary Edie Mobley E
John Humphreys
HBS- Harvard Business Review
Biblioteca exclusiva da Harvard
Business Review
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HBS - Harvard
Business School, é a escola de pós-graduação em
administração de empresas, da Univ. de Harvard, de Boston -
EUA. É uma das mais bem conceituadas escolas de negócios a
nível mundial. Entre seus ex-alunos estão o do
ex-presidente dos EUA George W. Bush, entre outros como Mitt
Romney e Michael Bloomberg, Sheryl Sandberg, CFO do Facebook.
Nos principais rankings de MBAs, como o da revista Financial
Times, a HBS é líder absoluta.
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Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR,
da
HBS- Harvard Business Review:
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