Os mercados estão cada vez mais segmentados, terá que oferecer serviços personalizados adaptados às preferências de cada cliente, são frases que os gurus do management pronunciam com freqüência.
Mas tenha cuidado, adverte um artigo da UNIV.
Wharton:
QUANTO
MAIOR O ABRAÇO, MENOR A FORÇA!
Já faz vários anos, a maioria dos especialistas em marketing chegaram a um consenso: os tempos
da "FORD"
(LEIA
A HISTÓRIA DA MARCA) da produção em massa ficaram no passado. Os produtos estandarizados não respondem à demanda altamente segmentada de nosso
tempo. Os gurus aconselham apontar os canhões para o desenvolvimento de bens e serviços personalizados. E as corporações orientaram suas políticas nesta direção.
Por exemplo, uma década atrás, as instituições bancárias mal ofereciam uns poucos serviços regulares e de simples administração. Hoje, algumas já oferecem cinco milhões de configurações diferentes.
No entanto, o fenômeno tem uma cara que poucos vêem:
ao mesmo tempo em que satisfaz um novo nicho de mercado, a personalização gera um aumento na complexidade operativa das organizações.
Segundo
o artigo da UNIV.
Wharton, esta complexidade pode converter-se num pesado lastro para a rentabilidade. O resultado da ultra-personalização pode acabar sendo uma ampla gama de serviços de qualidade medíocre.
No livro Conquering Complexity in Your Business (2004) do consultor Stephen Wilson, destaca-se o caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante os anos noventa. Southwest operava só com Boeing 737 padrões. American contava com 14 tipos de aviões e 35 configurações diferentes de serviços adaptadas para os mercados europeus e asiáticos.
.
A enorme complexidade das operações de American gerava altíssimos custos e, em última instância, uma elevada insatisfação do cliente. Finalmente, a companhia terminou simplificando as operações e reduziu de 14 a 6 os tipos de aviões. American tinha aprendido a lição.
Moral:
Quem muito abraça, pouco aperta!: Tratar de satisfazer a todos os clientes com produtos personalizados pode ser uma arma de duplo
calibre. Talvez os rendimentos da empresa cresçam pela ampliação do mercado. Mas é provável que a rentabilidade se derrube quando a alta complexidade comece a impactar negativamente sobre a qualidade dos serviços.
Esse é o preço a pagar por manter-se próximo demais do cliente.
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