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 O que faz um bom vendedor
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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sala dos artigos de força
de vendas
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Há alguns anos atrás, a
indústria de seguros embarcou em um programa intensivo para resolver o
problema dispendioso que a rotatividade dos seus vendedores gerava e o
desperdício de volume de negócios perdidos entre seus agentes. As
estimativas na época indicavam um volume de perda de negócios superior a
50% no primeiro ano e quase 80% nos primeiros três anos. Após terem
gasto milhões de dólares e 35 anos de pesquisas, o faturamento do setor
de seguros permanece em torno de 50% no primeiro ano e 80% nos primeiros
três anos
(Artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
•
Qual é o custo desse
volume de negócios perdido?:
quase incalculável. Devemos considerar:
•
As quantias
substanciais pagas a novos vendedores como salário, comissões,
despesas, e assim por diante, que são desperdiçadas
quando esses vendedores não conseguem vender;
•
Os assombrosos
custos da empresa em tempo, dinheiro e energia de recrutar,
selecionar, treinar e supervisionar pessoas que inerentemente
não têm a capacidade de ter sucesso;
•
Os enormes custos
causados pela perda de vendas, abandono, redução da reputação da
empresa, moral baixo, território permanentemente queimado e
coisas do gênero.
•
O que explica essa
caríssima ineficiência?:
simplesmente as empresas não sabem o que faz uma pessoa conseguir
vender e outra não. Uma proporção
muito alta de pessoas envolvidas em vendas não consegue vender… Se a
eficiência das vendas for maximizada e o desperdício de dinheiro e
mão de obra que existe hoje minimizado, os resultados positivos
então seriam altíssimos, e sabendo disso então
se requer uma análise construtiva sobre o que realmente é a venda e
como sua eficácia pode ser aumentada
(Artigo:
Força de vendas -
motivar para ganhar).
.
Devemos procurar muito mais nos
mistérios da "personalidade e da psicologia" dos que exercem a
venda, se quisermos respostas reais. Foi a necessidade óbvia de um
melhor método de seleção de vendas que nos levou a embarcar em sete
anos de pesquisa de campo nessa área. O artigo a seguir baseia-se
nas informações que obtivemos sobre as características básicas
necessárias para que um vendedor possa vender com sucesso. Confirmar
o fato de que estamos no caminho certo é o poder preditivo do
instrumento de seleção (bateria de testes) que desenvolvemos a
partir da mesma pesquisa
(Artigo:
Decifrando a
psicologia dos vendedores).
.
•
Dois fundamentos:
como um instrumento de medição de empatia e ego impulsiona o sucesso
de vendas previsto? Nossa teoria básica é que um bom vendedor deve
ter pelo menos duas qualidades básicas: empatia e impulso do ego.
.
•
Empatia:
capacidade de
sentir: a importante capacidade de poder entender como a outra
pessoa sente, permite poder vender-lhe um produto ou serviço, isso
que possuem alguns vendedores em grande medida. Ter empatia não
significa necessariamente ser simpático. Pode-se saber o que o outro
sujeito sente sem concordar com esse sentimento. Mas um vendedor
simplesmente não consegue vender bem, sem a capacidade "inestimável
e insubstituível" de obter um feedback poderoso do cliente por meio
da empatia
(Artigo:
Empatia é necessária em Vendas?).
Um paralelo poderia ser traçado nessa conexão entre as antigas armas
antiaéreas e os novos mísseis atraídos pelo calor. Com o velho tipo
de arma balística, o artilheiro miraria em um avião, corrigindo o
tiro no melhor cálculo possível para conseguir o impacto, mediante
uma estimativa de movimento, velocidade e trajeto do objetivo, e
então dispararia. Se o disparo se perdesse por alguns centímetros
devido a um pequeno erro no cálculo ou porque o avião realiza uma
ação evasiva, ai já não seriam apenas centímetros, mas muitas jardas
fora do branco pese a todo o esforço que o artilheiro teve no
cálculo.
Este é o vendedor com pouca empatia. Ele visa o alvo da
melhor maneira possível e assim prossegue ao longo de seu caminho de
vendas; mas se o seu alvo (o cliente) não pensa, age e nem funciona
como previsto, a venda é perdida!
Por outro lado, os novos mísseis, quando estão perto do alvo, ficam
atraídos pelo calor do motor do avião, independentemente de sua ação
evasiva, e eles finalmente chegam e atingem seu objetivo. Este é o
vendedor com boa empatia. Ele sente as reações do cliente e é capaz
de se ajustar a essas reações. Ele não está simplesmente preso a uma
trilha de vendas preparada, mas funciona em termos da interação real
entre ele e o cliente. Percebendo o que o cliente está sentindo, ele
é capaz de mudar o ritmo, voltar ao seu caminho e fazer quaisquer
modificações criativas que possam ser necessárias para se concentrar
no alvo e fechar a venda.
•
Precisa conquistar:
a segunda das qualidades básicas absolutamente necessárias para um
bom vendedor é um tipo particular de "pulsão do ego" que o faz
querer e precisar fazer a venda de uma maneira pessoal ou egoísta,
não apenas pelo dinheiro a ser ganho. Seu sentimento deve ser que
ele tem que fazer a venda; o cliente está lá para ajudá-lo a atender
sua necessidade pessoal. Com efeito, para o principal vendedor, a
venda (a conquista) fornece um poderoso meio de melhorar seu ego.
Sua autoimagem melhora dramaticamente em virtude da conquista e
diminui com o fracasso. Por causa da natureza de toda a venda, o
vendedor não conseguirá vender mais do que conseguirá. Assim, uma
vez que o fracasso tende a diminuir sua autoimagem, seu ego não pode
ser tão fraco que a pobre autoimagem continue por muito tempo.
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Em vez disso, o fracasso deve agir como um gatilho (como motivação
para maiores esforços) que, com sucesso, trará o aprimoramento do
ego que ele procura. Um equilíbrio sutil deve ser encontrado entre
(a) um ego parcialmente enfraquecido exatamente da maneira certa
para precisar de uma grande melhoria (a venda) e (b) um ego
suficientemente forte para ser motivado pelo fracasso, mas não para
ser destruído por ele. A empatia do vendedor, aliada ao seu intenso
impulso do ego, permite que ele se concentre no alvo com eficiência
e efetue a venda. Ele tem o impulso, a necessidade de fazer a venda,
e sua empatia lhe dá a ferramenta de conexão para fazê-lo
(Artigo:
CONHEÇA MELHOR A SUA
EQUIPE comercial).
.
•
Efeitos sinérgicos:
nesta discussão sobre a relação entre empatia e impulso do ego à
venda bem-sucedida, trataremos esses fatores dinâmicos como
características separadas. Na verdade, eles são separados, pois
alguém pode ter muita empatia e qualquer nível de impulso do ego (extremamente forte
ou a extremamente fraco). Alguém com pouca empatia
também pode ter qualquer nível de impulso do ego. No entanto, como
determinantes da capacidade de vendas, a empatia e o impulso do ego
atuam e, de fato, reforçam-se mutuamente. A pessoa com forte impulso
do ego tem motivação máxima para utilizar plenamente qualquer
empatia que possua. Precisando da venda, não é provável que deixe
sua empatia transbordar e se torne simpatia. Sua necessidade de ego
para a conquista não é provável que lhe permita ficar do lado do
cliente; em vez disso, estimula-o a usar seu conhecimento do cliente
totalmente para fazer a venda.
.
Por outro lado, a pessoa com pouco ou nenhum impulso do ego
dificilmente usará sua empatia de maneira persuasiva. Ele entende as
pessoas e pode saber perfeitamente quais as coisas que ele pode
dizer para fechar a venda com eficácia, mas sua compreensão está
apta a tornar-se simpatia. Se ele não precisa da conquista, seu
próprio conhecimento das reais necessidades do cliente em potencial
pode lhe dizer que o cliente, na verdade, não deveria comprar. Como
ele não precisa da venda em um sentido pessoal, ele não pode
persuadir o cliente a comprar. Por isso, frequentemente dizemos em
nossas avaliações de possíveis vendedores: "esta pessoa tem uma boa
empatia, mas não é provável que a utilize de forma persuasiva, não o
usará para fechar". Assim, existe uma relação dinâmica entre
"empatia e impulso do ego". É preciso uma combinação dos dois, cada
um trabalhando para reforçar o outro, cada uma permitindo que o
outro seja totalmente utilizado, para tornar o vendedor um sucesso
(Artigo:
Alto rendimento em
vendas).
.
•
Precisa de equilíbrio:
ela exige que um ego muito especial e equilibrado precise da venda
intensamente e, ainda assim, permita que o vendedor analise
atentamente o cliente e se beneficie plenamente de uma percepção
empática das reações e necessidades do cliente. Assim, há uma série
de permutações possíveis de empatia e pulsão. Um homem pode ter um
alto grau de empatia e motivação ( ED ), ou pouco de (ed) ou dois
tipos de combinações entre (Ed e eD). Por exemplo:
•
"ED":
um vendedor que tenha muita empatia e forte impulso interno de
vendas estará no topo ou próximo ao topo da força de vendas.
•
"Ed":
um vendedor com boa empatia, mas com muito pouco impulso, pode
ser uma pessoa esplêndida, mas não conseguirá fechar seus
negócios com eficácia. Este é o "cara legal". Todo mundo gosta
dele, e de todas as aparências ele deve se tornar um dos
melhores homens da força. De alguma forma, ele “não consegue”.
As pessoas acabam gostando dele, mas compram da empresa na rua.
Ele é frequentemente contratado porque ele tem ótimas qualidades
pessoais. No entanto, sua capacidade de fechamento é fraca. Ele
se dará bem com o cliente, o entenderá e o aproximará do fim;
mas ele não tem essa fome interior para mover o cliente que um
pé final para a venda real. É este último elemento da venda - o
próximo - que a empatia, por si só, não pode alcançar e onde a
qualidade assertiva do impulso do ego torna-se o importantíssimo
essencial.
•
"eD":
um vendedor com muita motivação, mas com pouca empatia, vai se
esforçar para conseguir algumas vendas, mas perderá muitas e
prejudicará seu empregador por meio de sua falta de compreensão
das pessoas.
•
"ed":
um vendedor sem muita empatia ou determinação não deve ser um
vendedor, embora muitos vendedores presentes caiam nesse grupo.
Um empregador evitaria muito sofrimento descobrindo isso antes,
antes que se gastasse tanto esforço tentando contratar, treinar
e alimentar um homem que não tenha dentro de si a dinâmica
básica para ter sucesso.
•
Falha de testes:
já que a seleção dos principais vendedores é potencialmente tão
valiosa, por que, pode-se perguntar, houve tão pouco sucesso até
hoje no desenvolvimento de métodos para pré-selecionar efetivamente?
Por pelo menos 50 anos, os psicólogos têm trabalhado muito na área
de testes. Quase todos os aspectos da personalidade humana,
comportamento, atitude e habilidade, em um momento ou outro, estão
sob o escrutínio do testador. Tem havido alguns sucessos notáveis
nos testes, especialmente talvez nas áreas de QI e capacidade
mecânica. Ultimamente, o teste de personalidade, especialmente com o
uso crescente de técnicas projetivas, ganhou certo nível de
sofisticação. A área que até hoje tem sido a mais estéril do
verdadeiro sucesso científico tem sido o teste de aptidão, em que a
aptidão consiste na dinâmica da personalidade e não em habilidades
mecânicas simples
(Artigo:
O grande DILEMA: SER
OU NÃO SER vendedor...).
,
•
Quatro razões:
a capacidade de vender, uma aptidão excessivamente humana e
totalmente não mecânica, tem resistido às tentativas de medi-la
efetivamente. As razões para essa falha até agora são muitas, mas
parece haver quatro causas básicas para a falha do teste de aptidão
das vendas:
1. Os testes têm
procurado interesse, não habilidade:
o
conceito de que o interesse de um homem é equiparável à sua
capacidade talvez seja a maior causa de falha de teste. Assim,
os testes foram desenvolvidos através de perguntas a vendedores
bem-sucedidos ou pessoas de sucesso em outros campos, com a
suposição de que se um candidato expressa o mesmo tipo de padrão
de interesse que um vendedor estabelecido, ele também será um
vendedor de sucesso. Esta suposição está errada em sua face.
Psicologicamente, o interesse não é igual a aptidão. Mesmo que
alguém esteja interessado em exatamente as mesmas coisas
específicas como Mickey Mantle ou Willie Mays, isso obviamente
não indica de forma alguma a posse de uma habilidade de beisebol
similar. Da mesma forma, o fato de um indivíduo poder ter o
mesmo padrão de interesse de um vendedor de sucesso não
significa que ele possa vender. Mesmo que ele queira vender,
isso não significa que ele possa vender.
,
2. Os testes foram
eminentemente "falsificados":
quando um indivíduo está se candidatando a um emprego,
ele obviamente tentará dizer ao possível empregador o que ele
acha que o empregador quer ouvir. Dada certa quantidade de
inteligência, o candidato saberá que ele deveria dizer que
“preferiria ser um vendedor a um bibliotecário”,
independentemente de sua preferência real. Ele sabe que deveria
dizer que preferia “estar com as pessoas que em casa lendo um
bom livro”, que “prefere conversar com um grupo PTA ouvindo boa
música” ou que “preferiria liderar uma discussão em grupo que
ser um guarda florestal”. Há manuais no mercado sobre como
vencer os testes de aptidão de vendas, mas, mesmo sem tal
manual, a pessoa inteligente média pode rapidamente ver o que é
procurado e depois dar ao testador o que o testador deseja.
Assim, os testes podem simplesmente ter sucesso na triagem
negativa daqueles que são tão pouco inteligentes que são
incapazes de ver o padrão de resposta particular procurado. Em
outras palavras, desde que eles são muito chatos para falso,
eles podem ser excluídos. O entrevistador perceptivo, no
entanto, provavelmente notará esse tipo de estupidez ainda mais
rapidamente do que os testes, e ele provavelmente pode fazer um
trabalho melhor dessa triagem negativa do que o teste de média
falível.
,
3. Os testes
favoreceram a conformidade do grupo, não a criatividade
individual:
críticas recentes de testes psicológicos condenam os testadores
que buscam conformidade e as formas padronizadas pelas quais
julgam os candidatos por vendas e outras ocupações. Essa crítica
é válida demais. O pensador criativo, o espírito livre e
impulsivo, o indivíduo original, imaginativo e impetuoso é
frequentemente removido por testes que exigem adesão rígida a
convenções - uma adesão, na verdade, que beira uma aceitação
passiva da autoridade, um medo de qualquer coisa. Isso pode de
alguma forma perturbar o uso da ordem burocrática.
Paradoxalmente, esse conformista medroso, cauteloso e
autoritário, embora pudesse ser um bom funcionário público, ou
até mesmo um controlador administrativo justo ou burocrático,
nunca seria um vendedor de sucesso
(Artigo:
FORÇA DE ELITE COMERCIAL).
,
Muitos desses testes não apenas deixam de selecionar bons
vendedores, mas podem realmente filtrar os produtores realmente
superiores por causa de sua criatividade, impulsividade ou
originalidade - características que a maioria dos testes rebaixa
como estranheza ou fraqueza. Descobrimos recentemente uma
situação desse tipo ao trabalhar com um cliente: uma empresa no
Sudoeste empreendeu um intenso esforço de recrutamento de
vendedores. Começamos a receber os testes de vários candidatos.
Todos esses testes pareciam seguir certo padrão. Os homens não
eram totalmente recomendáveis, e todos pelo mesmo motivo - uma
definitiva falta de impulso do ego. Na maior parte do tempo,
eles tinham alguma empatia e, sem exceção, tinham boa capacidade
verbal, mas nenhum tinha a intensa necessidade interna pela
venda que procuramos em um vendedor produtivo.
,
Muitos testes psicológicos filtram os produtores realmente
superiores por causa de sua criatividade, impulsividade ou
originalidade - características que a maioria dos testes rebaixa
como estranheza ou fraqueza. Depois de cerca de 20 de esses
testes terem sido feitos em nosso escritório, questionamos o
gerente de vendas sobre quais critérios ele estava usando para
selecionar os homens que fizeram o teste. Descobrimos que, antes
de dar o teste aos candidatos, ele fez com que eles fizessem o
teste de aptidão de vendas que havia sido desenvolvido por sua
empresa alguns anos antes. Aqueles homens que pontuaram alto
naquele teste receberam nosso teste.
,
Anteriormente, analisamos o teste daquela empresa e descobrimos
que ela é uma medida de habilidades verbais razoavelmente boas
e, até certo ponto, uma medida de inteligência e insight. Homens
com forte impulso do ego não conseguiam, via de regra, pontuar
perto do topo daquele teste. E assim os próprios homens com a
qualidade que procurávamos - forte impulso do ego - foram
realmente eliminados. Em seguida, pedimos ao gerente de vendas
que não usasse esse teste, mas que fizesse a triagem apenas para
referência de crédito e aparência geral, e para dar nosso teste
àqueles que passaram por essa simples triagem. Depois disso,
começamos a ver o número esperado de candidatos recomendáveis
“A” e “B” - cerca de uma pessoa em cada cinco.
,
4. Testes tentaram
isolar traços fracionários em vez de revelar toda a dinâmica da
pessoa:
a maioria dos testes de personalidade e aptidão são totalmente
absurdas em sua construção e abordagem. Eles veem a
personalidade como uma série ou “pacote” de traços graduais.
Assim, alguém pode ser rico em “sociabilidade”, enquanto baixa
em “autossuficiência” e “dominação”. Alguém pode estar em
“relações pessoais”, mas baixo em “cooperativismo”. De alguma
forma, o todo (ou a gestalt) se perde. A interação dinâmica que
é a personalidade, vista pela maioria dos psicólogos modernos,
está enterrada em uma série de traços fracionados e
matematicamente separáveis. Assim, diz-se que o vendedor, um
pouco como o escoteiro, deve ser muito "sociável", "dominante",
"amigável", "responsável", "honesto" e "leal". A totalidade - a
dinâmica dentro do pessoa que lhe permitirá vender com sucesso -
está realmente perdido de vista. Claramente, alguém pode ser
"sociável", "responsável" e assim por diante, mas ainda assim
ser um vendedor muito pobre
(Artigo:
CONHEÇA MELHOR A
SUA EQUIPE comercial).
,
Em nossa pesquisa, tentamos contornar as características e ir
diretamente para os dinamismos centrais que acreditávamos serem
básicos para a capacidade de vendas: empatia e impulso do ego.
Ao buscar essas características mais profundas, mais centrais,
imediatamente reduzimos a possibilidade de falsificação, já que
o respondente acharia extremamente difícil determinar o que de
fato estava sendo procurado. Desnecessário dizer que a
importância do interesse como variável foi reduzida
drasticamente e o fator de conformidade foi completamente
subordinado às características centrais básicas que estão sendo
medidas. Assim, em vez de começar com a pergunta: "Como os
vendedores coletivamente respondem a certos itens?", Começamos
com a pergunta "O que faz um vendedor realmente bom?" E, em
seguida, "Como você descobre essas características humanas?"
Este uso da dinâmica central, em vez de características, com
suas implicações corolárias, produziu o que acreditamos ser um
método positivo de prever o sucesso de vendas que é avançado
além do que foi feito até agora.
•
Falácia da
Experiência:
muitos executivos de vendas acham que o tipo de venda em sua
indústria (e até mesmo em sua empresa em particular) é de alguma
forma completamente especial e única. Isso é verdade até certo
ponto. Não há dúvida de que um vendedor de equipamentos de
processamento de dados precisa de treinamento e experiência um pouco
diferentes do que um vendedor de automóveis. As diferenças nos
requisitos são óbvias e o fato de o candidato atender ou não às
qualificações especiais para um determinado trabalho pode ser
facilmente visto na biografia do candidato ou prontamente avaliado.
O que não é tão facilmente visto, no entanto, são as dinâmicas
básicas de vendas que estamos discutindo, que permitem que um
indivíduo venda com sucesso, quase independentemente do que está
vendendo.
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Até o momento, adquirimos experiência com mais de 7.000 vendedores
de bens tangíveis e intangíveis, tanto no atacado como no varejo,
itens caros e pouco valiosos. E a dinâmica do sucesso permanece
aproximadamente a mesma em todos os casos. A capacidade de vendas é
fundamental, mais do que o produto que está sendo vendido. Muito
antes de conhecer o produto, principalmente durante sua infância e
experiência de crescimento, o futuro vendedor de sucesso está
desenvolvendo as qualidades humanas essenciais para a venda. Assim,
quando a ênfase é colocada na experiência, e a experiência conta
mais do que elementos essenciais como a empatia e o impulso, o que é
realizado só pode ser chamado de endogamia da mediocridade.
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Muito antes de conhecer o produto, principalmente durante sua
infância e experiência de crescimento, o futuro vendedor de sucesso
está desenvolvendo as qualidades humanas essenciais para a venda.
Descobrimos que a pessoa experiente que é pirateada de um
concorrente é, na maioria das vezes, piratável, simplesmente porque
ele não está tendo sucesso com esse concorrente. Ele sente que de
alguma forma ele pode magicamente fazer melhor com a nova empresa.
Isso raramente é verdade. Ele continua sendo o que é, medíocre ou
pior. O que as empresas precisam é de uma maior disposição para
buscar indivíduos com potencial de vendas básico no mercado geral. A
experiência é mais ou menos facilmente obtida, mas a capacidade real
de vendas não é tão fácil de obter
(Artigo:
As personalidades dos
Profissionais em Vendas).
.
Entre açougueiros, mineiros de carvão, operários siderúrgicos e até
mesmo desempregados, há muitos (talvez 1 em cada 10) que, sabendo ou
não, possuem a capacidade de ser um vendedor de alto nível; e pelo
menos 1 em cada 5 estaria em um nível B ou melhor para a maioria dos
tipos de venda. Muitos destes são potencialmente muito melhores
vendedores do que alguns que acumularam muitos anos de experiência.
O caso de “Big Jim”, como vamos chamá-lo, é um bom exemplo: tudo o
que sabíamos sobre Jim a princípio era que ele havia entrado no
showroom de um dos nossos clientes de automóveis em resposta ao seu
anúncio e tinha feito nosso teste. Nós relatamos que ele era o único
"A" no grupo, e fortemente recomendado que ele fosse contratado.
Houve um silêncio chocante no outro lado do telefone. Fomos então
informados de que seu teste foi incluído como uma brincadeira.
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Como foi descrito para nós, ele havia entrado no showroom uma manhã
vestindo macacão, uma velha camisa polo e tênis. Ele então
proclamava: “tenho certeza de que venderia todos os carros da loja.”
O vendedor havia incluído seu teste apenas para rir, ou talvez para
ver se estávamos suficientemente alerta para eliminá-lo. O homem
nunca tinha vendido um carro ou qualquer outra coisa em sua vida e
não tinha nem a aparência nem o fundo que indicassem que ele pudesse
vender qualquer coisa. Hoje ele é um dos melhores vendedores da
concessionária. Logo depois de começar a trabalhar, ele “ansiava por
ver a Feira Mundial de Seattle” e vendeu carros suficientes na
primeira semana do mês para lhe dar dinheiro para chegar lá e passar
duas semanas. Em seu retorno, ele ganhou dinheiro suficiente na
última semana do mês para se igualar à média mensal da equipe.
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Obviamente, a maioria das pessoas do interior usando macacões e
tênis não serão os melhores vendedores. Alguns, no entanto, podem
ser, e sua falta de experiência de modo algum reduz a possibilidade
de que eles tenham a dinâmica interna da qual são produzidos os
melhores produtores. É igualmente óbvio que muitos homens que
apresentam uma boa aparência, uma "boa frente", não se tornam os
melhores vendedores. A verdadeira questão - e sempre a primeira
pergunta - é: "Esse homem tem a dinâmica interna básica para vender
com sucesso?"
Cegueira de fundo.
.
Colocar ênfase na experiência muitas vezes funciona de outra
maneira, para reduzir a eficácia das vendas. Uma empresa se acostuma
a ver as pessoas em várias vagas de emprego, em certos
departamentos, limitados a tipos especiais de experiência. Essas
pessoas podem estar fazendo um trabalho satisfatório onde estão. Mas
frequentemente acontece que o hábito cego de “experiência especial”
impediu a empresa de usar a pessoa de maneira mais eficaz e
apropriada. Por exemplo: uma empresa ocidental do negócio de leasing
queria que avaliássemos uma filial que emprega 42 pessoas para
determinar por que houve um nível medíocre da atividade de vendas,
por que houve algumas dificuldades entre as pessoas e se algum dos
42 possivelmente ser deixado ir. Depois de olhar para o teste de
cada pessoa, fizemos um “raio X” do segmento; ou seja, seguindo a
tabela da organização, avaliamos a equipe, departamento por
departamento, especialmente em termos de quem estava trabalhando
com, sobre e sob quem, apontando os pontos fortes e fracos de cada
departamento
(Artigo:
quando os Vendedores
vão embora, suas vendas também vão).
.
Praticamente todas as pessoas da equipe foram encontradas para valer
a pena manter, mas um terço bom foram sugeridos para turnos de
trabalho para outros departamentos. Assim, a pessoa com maior
capacidade de vendas, juntamente com uma grande capacidade gerencial
(não é a mesma coisa), foi encontrada no departamento de
contabilidade. Mas esse trabalho não o satisfez completamente. Desde
então ele se tornou o novo gerente de vendas da filial, um uso mais
apropriado de suas habilidades consideráveis. Um dos homens mais
velhos, embora classificado como um vendedor adequado, foi avaliado
como gerente de escritório. Ele tinha boa empatia, mas não o impulso
mais forte do ego, e era por isso que ele era um vendedor B, e não
um vendedor A. Mas do lado gerencial, ele tinha a capacidade de
lidar com detalhes, relativamente raros para um vendedor; ele foi
capaz de delegar autoridade e tomar decisões de forma bastante
rápida e bem. Essas qualidades, além de sua boa empatia, lhe davam
excelente potencial como gerente, mas não como gerente de vendas,
pois seu único impulso moderado o prejudicaria na última posição.
Como gerente administrativo do escritório, a posição em que ele foi
transferido, ele se apresentou solidamente.
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O ex-gerente administrativo do escritório, um homem bem capaz de
lidar com detalhes de forma confiável e responsável, mas com pouca
empatia (e, portanto, incapaz de lidar inteligentemente com sua
equipe), foi transferido para o departamento de contabilidade, área
na qual ele tinha experiência anterior, e onde ele poderia lidar e
gerenciar cuidadosamente os detalhes em vez das pessoas. Assim, o
que conta mais que a experiência são as habilidades internas básicas
da pessoa. Cada empregado atual, assim como cada novo candidato,
deve ser colocado na área onde ele pode ser mais criativo e
produtivo.
.
•
Papel do Treinamento:
o metalúrgico, o minerador de carvão, o trabalhador têxtil
deslocado, ou até mesmo o “Big Jim”, independentemente da capacidade
de vendas real que cada um possui, não podem começar a vender de
repente seguros, fundos mútuos, equipamentos eletrônicos ou
automóveis. Cada um precisará de treinamento. As empresas gastaram
muito dinheiro no desenvolvimento de programas de treinamento
eficazes. Quando eles estão trabalhando com uma pessoa com
potencial, esses programas de treinamento podem trazer esse
potencial e desenvolver um excelente vendedor. Sem um bom
treinamento, até mesmo os vendedores de nível A são seriamente
limitados.
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No entanto, quantas vezes as pessoas passaram por longos e caros
programas de treinamento apenas para fracassarem totalmente quando
colocados em campo? Quando isso acontece, o treinador, e talvez o
próprio programa de treinamento, é culpado e às vezes até
descartado. Mas na maioria das vezes não é nem o treinador nem o
programa de treinamento que está em falta; em vez disso, é o fato de
que eles receberam a tarefa impossível de transformar a orelha de
uma porca em uma bolsa de seda. O polidor de diamantes mais
habilidoso, dado um pedaço de carvão, só consegue criar um pedaço de
carvão altamente polido; mas dado o tipo mais áspero de diamante não
lapidado, ele pode de fato transformá-lo na pedra mais preciosa.
.
•
Aqui está um exemplo:
há cerca de três anos, uma empresa no Nordeste instalou um programa
de treinamento especialmente bom, no qual uma grande quantidade de
dinheiro foi investida. Ao final de dois anos, os resultados desse
programa foram avaliados. Verificou-se que as vendas não aumentaram
além do que normalmente seria esperado naquela indústria durante
esse período de tempo. O investimento no programa de treinamento
parecia ter sido um desperdício total. Todo o programa de
treinamento foi descartado. Seis meses depois, a gerência nos pediu
que testássemos e avaliássemos a força de vendas atual e tentássemos
determinar por que o programa de treinamento, tão altamente
recomendado, havia falhado tão mal
(Artigo:
Conheça os Rainmakers:
os vendedores que fazem chover).
.
O motivo foi imediatamente aparente. Fora de uma força de vendas de
18 pessoas, havia apenas uma classificação A, e suas vendas
realmente melhoraram após o programa de treinamento. Dois outros
eram vendedores de nível B, e também haviam melhorado em certa
medida com o treinamento. As 15 pessoas restantes eram vendedores
“C” e “D” que não deveriam ter vendido em primeiro lugar. Eles
simplesmente não tinham o potencial de bons vendedores. Eles eram
rígidos, opinativos e, na maior parte, seriamente carentes de
empatia. Este tipo de pessoa raramente responde ao treinamento, não
importa quão completo seja o programa. Este foi um caso óbvio de
tentar fazer bolsas de seda de 15 orelhas de porcas variadas.
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O papel do treinamento é claro, é vital. No mercado altamente
competitivo de hoje, é muito importante trazer todos os funcionários
ao máximo de sua produtividade. Eficiência em treinamento, usando o
melhor dos métodos modernos, é necessária para fazer isso. Mas o
treinamento só pode ser bem sucedido se a seleção for bem-sucedida.
Uma boa seda crua deve ser fornecida primeiro, antes que se possa
esperar que o departamento de treinamento produza as bolsas de seda.
Assim como poucos fabricantes permitiriam que seus produtos fossem
produzidos com base em estimativas aproximadas de tamanho e peso,
mas exigisse controle científico dessas características básicas, o
processo de seleção também deveria ser mais científico e preciso.
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O papel do vendedor é tão vital para o sucesso de uma empresa que é
espantoso para esses escritores quão pouco a indústria do estresse
colocou na seleção da melhor matéria-prima. Para vender efetivamente
no mercado dos EUA de hoje, um vendedor precisa ter empatia. Para
vender efetivamente no mercado externo, cruzar linhas culturais,
exige ainda mais empatia. E o marketing de bens e serviços em
qualquer lugar exige muito impulso do ego. O Departamento de
Comércio dos EUA declarou recentemente que a indústria americana não
tem problemas com sua produção. Seu principal problema é a
distribuição. Vendedores eficazes são a chave para a distribuição, e
a seleção adequada é a chave para encontrar, usar e lucrar com
vendedores de boa qualidade
(Artigo:
Você não nos consulta
e nem nos ouve!).
.
A indústria deve melhorar sua capacidade de selecionar os principais
vendedores. O fracasso até a data resultou de tais erros como a
crença de que o interesse é igual a aptidão; a impossibilidade de
testes de aptidão; a ênfase incapacitante na conformidade e não na
criatividade; e a subdivisão de um homem em traços fragmentados, em
vez de compreendê-lo como uma pessoa inteira. A experiência parece
ser menos importante do que a posse de um homem das duas
características centrais da empatia e do impulso do ego, que ele
deve ter para permitir que ele venda com sucesso. Treinamento só
pode ter sucesso quando a matéria-prima está presente.
Selecionar pessoas
com empatia e impulso do ego deve contribuir de certa forma,
para ajudar a indústria a enfrentar um de seus problemas mais
prementes: reduzir o alto custo do volume de negócios e
selecionar vendedores realmente melhores.
Prof. Robert N.
McMurry, Prof. David Mayer e Prof. Herbert M. Greenberg
HBS- Harvard Business Review
Biblioteca exclusiva da Harvard
Business Review
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HBS - Harvard
Business School, é a escola de pós-graduação em
administração de empresas, da Univ. de Harvard, de Boston -
EUA. É uma das mais bem conceituadas escolas de negócios a
nível mundial. Entre seus ex-alunos estão o do
ex-presidente dos EUA George W. Bush, entre outros como Mitt
Romney e Michael Bloomberg, Sheryl Sandberg, CFO do Facebook.
Nos principais rankings de MBAs, como o da revista Financial
Times, a HBS é líder absoluta.
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Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR,
da
HBS- Harvard Business Review:
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